Tillbaka till Artiklar
& Uppsatser:
www.mr-eurodisco.com



Tillbaka till Artiklar
& Uppsatser:
www.mr-eurodisco.com
Handelshögskolan vid Umeå Universitet
Institutionen för företagsekonomi
Kandidatuppsats VT 2005
Handledare: Tommy Nöhr Jensen
Författare: David Hofverberg
Hur upplever enskilda möbelhandlare i Luleå konkurrensklimatet
och hur kan det beskrivas och illustreras?
SAMMANFATTNING
Syftet med denna uppsats har varit att beskriva hur möbelföretagarna i Luleå upplever
konkurrensen på orten. Vi har presenterat och använt oss av olika teoretiska modeller som
behandlar konkurrens och hur man analyserar och tolkar en marknad. Dessutom har vi tagit
hjälp av teorier för att identifiera vad som karakteriserar konkurrensklimatet och vad som styr
och påverkar det.
Med utgångspunkt från Porters marknadskrafter har vi strukturerat upp en inledande analys
som sedan integreras med PEST till en modell vi kallar IMM. Med den som underlag har vi
tagit fram en översiktmodell som visar strukturen genom aktörernas tolkningar. Den visar att
företaget är beroende av konkurrenterna och deras beteende. Både företaget och dess
konkurrenter är i sin tur beroende av den totala marknadsföringen på marknaden och de
trender som är aktuella. Som ett latent hot finns substitut som inom möbelhandeln kan vara
egentligen vilken sällanköpsvara som helst. Ett av de viktigaste elementet är företagets
kostnader som hela tiden måste hållas nere. Underliggande för alla andra element är de
makroekonomiska faktorerna vilka har identifierats med en PEST analys. Det är troligt att
krafterna i Porters femkraftsmodell blivit starkare på senare år vilket pressat företagen att söka
nya positioner för att minska trycket. Vi har emellertid tillämpat modellen på ett mer praktiskt
sätt genom att input i modellen varit tolkningar av empirisk information från intervjuer, inte
kvantitativa data. De brister och den kritik som framförts mot Porter och det strukturella
perspektivet har enligt oss till stor del överkommits genom att vi kombinerat flera olika
modeller och teorier för att skapa en övergripande bild.
Sedan har vi kombinerat det mer strukturella perspektivet med aktörsteori och
konkurrensklimat. Det finns inte något direkt ledande företag. Produkt och
marknadsinriktning är förhållandevis lika och aktiviteten i konkurrensen är relativt låg även
om konkurrenstrycket upplevs som ganska hårt. I analysen framkom det att det evolutionära
konkurrensklimatet bäst beskriver klimatet i Luleå, även om inslag av alla andra också
noterats i mer eller mindre utsträckning. Det finns t.ex. flera inslag av Rivaliserande klimat
men även Samexisterande. Vår tolkning av aktörernas upplevelse blir att konkurrensen
fungerar bra i Luleå. Det finns många aktörer och stort utbud för kunden att välja på. Vi
tycker att man kan se en marknad som är under utveckling. Vi ser en tendens att klimatet
vandrat från tidigare samexistens till evolutionärt, där det befinner sig nu, och troligtvis
fortsätter utvecklingen mot ett mer rivaliserande konkurrensklimat i framtiden eftersom vi har
ett tydligt inslag av det, fast tyngdpunkten ligger kvar i det evolutionära klimatet.
Med hjälp av dessa modeller har vi kunnat tolka hur intensiv konkurrensen är på orten och
vilka krafter som har störst betydelse för möbelhandeln i Luleå. Vi har också fått en betydligt
mer mångfacetterad bild av hur verkligheten ser ut och kunnat beskriva hur strukturen ser ut
genom aktörernas tolkningar. Vi menar att vår uppsats lyckats identifiera de viktigaste
förhållandena som påverkar konkurrensklimatet och lönsamheten på orten. Vi har också
kunnat konstatera att en eventuell etablering av MIO eller IKEA inte alls har de negativa
konsekvenser man först skulle kunna tro. Företagarna är ganska eniga om att framförallt
IKEA skulle bidra till ökad kundtillströmning och vara en stimulerande effekt på marknaden
trots att konkurrensklimatet redan är hårt på grund av många aktörer.
Innehållsförteckning
1 INLEDNING
1
1.1 ÄMNESVAL
1
1.2 PROBLEMBAKGRUND
1
1.3 PROBLEMATISERING
3
1.4 SYFTE
3
1.5 AVGRÄNSNINGAR
4
1.6 DISPOSITION
4
2 METOD
5
2.1 FÖRFÖRSTÅELSE
5
2.2 KUNSKAPSSYN
6
2.2.1 Positivismen
6
2.2.2 Hermeneutiken
7
2.3 ANGREPPSSÄTT
8
2.4 INTERVJUER
11
2.4.1 Access
13
2.4.2 Intervjuvärderingar
13
2.4.3 Självkritik
14
2.5 METODVAL
15
2.6 URVAL
15
2.7 LITTERATURSÖKNING
16
2.7.1 Källkritik
16
3 TEORI OCH ANALYSMODELLER
17
3.1 KONKURRENS
17
3.2 PORTERS MARKNADSKRAFTER
19
3.2.1 Potentiella etablerare
20
3.2.2 Leverantörer
21
3.2.3 Kunder
21
3.2.4 Substitut
22
3.2.5 Konkurrenter
22
3.3 PEST
23
3.3.1 Politiska förhållanden
23
3.3.2 Ekonomiska förutsättningar
23
3.3.3 Sociala faktorer
23
3.3.4 Teknologiska faktorer
23
3.4 INTEGRERAD MODELL FÖR MARKNADSANALYS
24
3.5 KRITIK MOT DEN RATIONELLA MÄNNISKAN
25
3.6 AKTÖRSTEORI OCH KONKURRENSKLIMAT
26
3.6.1 Revolutionärt konkurrensklimat
28
3.6.2 Rivaliserande konkurrensklimat
28
3.6.3 Samexisterande konkurrensklimat
29
3.6.4 Evolutionärt konkurrensklimat
29
3.6.5 Förändringar i konkurrensklimaten
29
4 HISTORIK OCH INTERVJUER
31
4.1 HISTORIK
31
4.2 INTERVJU MED MÖBELHUSET SKINNMÖBLER
32
4.3 INTERVJU MED WIKA MÖBLER
35
4.4 INTERVJU MED SKINNEXPO
38
4.5 INTERVJU MED EM
41
5 ANALYS
43
5.1 PORTERS MARKNADSKRAFTER
43
5.1.1 Potentiella etablerare
43
5.1.2 Leverantörer
44
5.1.3 Kunder
45
5.1.4 Substitut
45
5.1.5 Konkurrenter
45
5.1.6 Konkurrensintensiteten
46
5.2 PEST - OMVÄRLDSANALYS
47
5.2.1 Politiska förhållanden
47
5.2.2 Ekonomiska förutsättningar
47
5.2.3 Sociala faktorer
48
5.2.4 Teknologiska faktorer
48
5.3 KONKURRENSKLIMAT
48
5.3.1 Evolutionärt konkurrensklimat
48
5.3.2 Rivaliserande konkurrensklimat
49
5.3.3 Revolutionärt konkurrensklimat
49
5.3.4 Samexisterande konkurrensklimat
49
6 SLUTSATSER
50
6.1 SLUTSATSER FRÅN IMM - STRUKTUREN GENOM AKTÖRERNA
50
6.2 SLUTSATSER FRÅN AKTÖRSTRÅDEN - FÖRESTÄLLNINGAR GENOM AKTÖRERNA
51
6.3 INTEGRERADE SLUTSATSER
52
6.4 AVSLUTANDE DISKUSSION
53
6.5 FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING PÅ OMRÅDET
55
7 SANNINGSKRITERIER
56
7.1 TILLFÖRLITLIGHET
56
7.2 GILTIGHET
56
7.3 INTERSUBJEKTIVITET
56
8 KÄLLFÖRTECKNING
58
Figurer
Figur 1.1 Kandidatuppsatsens disposition, s 4
Figur 2.1 Den här uppsatsens hermeneutiska process, s 7
Figur 2.2 Den här uppsatsens angreppssätt, s 10
Figur 2.3 Vår hermeneutiska forskningsprocess kombinerat med angreppssätt, s 11
Figur 3.1 Porter femkraftsmodell (original), s 19
Figur 3.2 Porters femkraftsmodell (anpassad), s 20
Figur 3.3 IMM (Integrerad Modell för Marknadsanalys), s 24
Figur 3.4 Avsiktlig och framväxande strategi, s 26
Figur 3.5 Olika typer av konkurrens, s 27
Figur 3.6 Konkurrensklimat och dynamik, s 30
Figur 4.1 Möbelindustrins omsättning 2002, s 32
Figur 5.1 Tolkning av konkurrensintensiteten för företagen i vår studie, s 46
Figur 6.1 Strukturen genom aktörernas tolkningar - Översiktsmodell för lönsamhet, s 52
Figur 6.2 HM (Holistisk Modell), s 52
Tabeller
Tabell 3.1 Guide för bedömning av symmetri och aktivitet, s 27
Bilagor
Bilaga 1 - Intervjufrågor
═══════════════════════INLEDNING══════════════════════
1 INLEDNING
I detta kapitel introduceras läsaren till bakgrunden för vår studie. En
problemdiskussion kommer leda till ett specifikt problem och syfte med uppsatsen.
1.1 Ämnesval
Vi var tidigt överens om att det kunde vara intressant att skriva vår kandidatuppsats på
uppdrag för att arbetet skulle få en verklig problemanknytning. Därför letade vi på
examensjobb.nu tills vi hittade ett antal intressanta projekt som vi ansåg lämpliga med tanke
på vår utbildningsbakgrund och intresse. Valet föll på alternativet att göra en
konkurrensanalys av möbelbranschen i Luleå på uppdrag av Möbelhuset Skinnmöbler.
Beslutet togs i samförstånd med vår uppdragsgivare och kommenteras ytterligare i avsnittet
avgränsningar (se avsnitt 1.5)
Detta examensjobb har utförts inom ”Akademiker i företag” - ett projekt vars syfte är att
bidra till utvecklingen av små och medelstora företag i Västerbotten och Norrbotten.
Projektet ”Akademiker i Företag” ger företagen i regionen möjlighet att få utvecklingsprojekt
utförda av studenter, nyutexaminerade och forskare från universitet och högskolor i hela
landet. Genom en omfattande besöksverksamhet identifieras företagens utvecklingsprojekt
som sedan förmedlas via en databas på Internet; examensjobb.nu.
Finansiärer är EU:s Strukturfonder, Länsstyrelsen i Västerbotten, Länsstyrelsen i Norrbotten
samt deltagande kommuner och företag.1
1.2 Problembakgrund
Konkurrens är ett begrepp som debatteras och diskuteras flitigt. Men trots detta så är det
enligt Vickers inte helt klarlagt varför konkurrens är bra och hur det egentligen fungerar.2
Anderson menar att den allmänna uppfattningen rörande konkurrens kan hänföras till den
neoklassiska teorin. Marknadsförlopp och företagsbeteenden beskrivs i denna teori med hjälp
av ett system som fungerar mekaniskt. Anderson har invändningar mot den neoklassiska
teorins synsätt rörande uppbyggnaden av marknader, beteenden och konkurrens. För det första
är marknader system som sällan är i balans. De förändras kontinuerligt av krafter som t.ex.
har social, teknisk eller demografisk natur, men troligen i huvudsak genom medveten
påverkan från aktörerna. Kraften som skapar marknadsagerandet alstras av
konkurrensen mellan aktörerna på marknaden.3
För att förstå hur konkurrensen fungerar på möbelmarknaden i Luleå har vi tänkt oss vandra
längs två separata vägar eller trådar i uppsatsen. Vid första vägskälet kommer vi att svänga in
på ett mer traditionellt strukturellt perspektiv som tar avstamp i Porters berömda
femkraftsmodell. Dessa teorier kommer att beskrivas och utvecklas för att passa vår uppsats
1 Obligatorisk text, http://www.examensjobb.nu/doc/Text_exjobb.doc , (2005-05-02)
2 Vickers, J. “Concepts of Competition” Oxford Economic Papers, 47 (1995): 1-23, s 1
3 Anderson. A. M. Konkurrensintensiteten på marknader - Vad påverkar den? (Working papers in Economics no
16, Institutionen för Nationalekonomi med statistik vid Göteborgs Universitet, 1999), s 3
1
═══════════════════════INLEDNING══════════════════════
och syfte. Tanken är att aktörernas tolkningar ska hjälpa oss förstå marknadens struktur.
Sedan hoppar vi tillbaka till vägskälet och svänger in på den andra vägen som behandlar
aktörer och konkurrensklimat. Här behandlas teori som hjälper oss förstå hur aktörerna själva
kan forma och förändra strukturen på marknaden genom sitt agerande.
Porters femkraftsmodell
Anderson menar att konkurrens också är en aktivitet som är förenad med risk och resultatet av
den är osäkert. För att reducera risken och förbättra förutsättningarna på marknaden är det
viktigt för företagen att känna till vad som påverkar konkurrensintensiteten.4 Ett hjälpmedel
för att analysera detta är Michael Porters femkraftsmodell.5 Den konstruerades från början
som ett ramverk att analysera en hel bransch eller industri, men har också kommit att
användas som ett mer praktiskt verktyg för att analysera en viss marknad eller ett speciellt
företags situation. Vi har valt att använda modellen med hjälp av information från intervjuer
för att analysera möbelhandeln i Luleå. Ursprungligen var modellen tänkt att användas i ett
mer strukturellt och kvantitativt analysarbete genom att inhämta underliggande statistik för de
olika krafter som verkar i modellen och bedöma hur starka dessa krafter blir. Vi har istället
valt att använda den empiriska information vi får genom intervjuerna för att tolka hur stora
dessa krafter blir. Detta gör att det blir en mer subjektiv bedömning av situationen än en rent
kvantitativ datainsamling. Men eftersom det är företagarnas upplevelse av situationen som vi
vill analysera anser vi att deras åsikter kan ge en minst lika bra bild av konkurrensmiljön i
Luleå med avseende på det syfte vi har med uppsatsen. En del av intervjufrågorna i vår
empiriska undersökning är speciellt konstruerade för att samla in företagarnas syn på sin
situation indelade enligt modellens fem områden. På så sätt förväntar vi oss kunna
samanställa modellen utan att kvantitativa data måste samlas in.
Aktörer och konkurrensklimat
Eriksson menar att strukturer och aktörer påverkar varandra. Strukturen påverkar aktörerna,
men samtidigt så kan aktörerna påverka strukturerna, även om dessa inte kan skapa dem exakt
som de själva vill.6 Bengtsson menar att tolkningar och uppfattningar om konkurrensen
påverkar själva konkurrensprocessen. Företagens agerande måste förstås utifrån upplevelsen
av konkurrens, även om det finns samband mellan struktur och beteende. Vidare påpekas att
det inte räcker med att identifiera vilken strategi som bör väljas av ett företag, eftersom
interaktionen mellan olika företag gör att åtgärder som vidtas tolkas och ger upphov till nya
åtgärder från de andra företagen.7
Vi kommer att använda oss av Bengtssons teorier för att försöka förstå och beskriva vilken
typ av klimat som stämmer bäst överens med vår empiri. Vi har i intervjumallen konstruerat
frågor som vi förväntar oss kan fånga tolkningar av aktörers beteende på marknaden, och
därigenom kunna förstå konkurrensens karaktär.
4 Anderson. A. M. Konkurrensintensiteten på marknader - Vad påverkar den?, s 3
5 Porter, M. E. Konkurrensstrategi (Uddevalla: ISL Förlag, 1983), s 26
6 Eriksson, J. Branschinteraktion och institutionell förändring : omvandling i två livsmedelsbranscher
(avhandling för doktorsexamen, Umeå Universitet, 2004), s 97
7 Bengtsson, M. Konkurrensklimat och dynamik: en studie av interaktion mellan konkurrenter
(avhandling för doktorsexamen: Umeå Universitet, 1994), s 7, 24
2
═══════════════════════INLEDNING══════════════════════
Trådarna möts
Vi vill i vår uppsats försöka modifiera och förena dessa perspektiv till en helhetsmodell för att
beskriva konkurrensen. Det är ett ambitiöst projekt eftersom det inte är helt enkelt att förena
ett strukturellt perspektiv med ett mer aktörsinriktat perspektiv. Det innebär problem både i
kunskapssyn, angreppssätt, språkbruk och teoretisk metod eftersom vi kombinerar saker som
beskrivs och behandlas på ett nästan polärt sätt. I analysen börjar emellertid trådarna mötas
och tvinnas ihop. Vid integreringen av de två perspektiven genereras en ny nivå av förståelse
för konkurrenssituationen inom möbelbranschen i Luleå.
Forskning med inriktning på möbelindustrin
Det finns alltså en uppsjö av teorier kring konkurrens, men vi har inte lyckats hitta några
studier som är speciellt inriktade på konkurrentsituationen inom möbelbranschen i Norrland.
Forskningen har i huvudsak varit inriktad på tillverkningsledet och i övrigt har man mest
fokuserat på södra Sverige och IKEA. Exempel på två sådana rapporter är NUTEK:s ”Svensk
möbelindustri - kompetens, kontaktnät och konkurrenskraft” och VINOVA:s ”Storskalighet
och småföretagande - en studie av strategiska grupper inom svensk möbelindustri”. Men som
sagt var det mest tillverkningsledet som behandlades och vi har i huvudsak använt oss av dem
vid den historiska överblicken, de fungerade också utmärkt som en introduktion för oss själva
till möbelindustrin. Men det gick inte att utläsa något om konkurrenssituationen för enskilda
möbelföretag i Norrland. Den här uppsatsens avsikt är att utöka kunskapen inom detta
område.
1.3 Problematisering
Vår uppdragsgivare vill att vi ska studera konkurrenssituationen för företaget. Det är ett
väldigt brett begrepp att analysera. Det första vi måste klargöra är hur konkurrens egentligen
definieras och vilka modeller man kan tänkas använda för att beskriva och tolka företagares
upplevelse av konkurrensen. Det innebär att vi måste göra en genomgång av relevant litteratur
och forskning på området för att se om det gjorts något liknande tidigare. Med hjälp av
intervjuer vill vi studera hur olika parter upplever och beskriver situationen i Luleå för att
kunna dra slutsatser om vad detta betyder för företagen och hur de beter sig med hänsyn till
sin omgivning. Det vi vill undersöka är därför hur företagarna upplever att marknadsstrukturer
och aktörers beteenden påverkar företagens sätt att konkurrera. Vi ställer oss frågor som ”Hur
kan strukturen i möbelbranschen beskrivas med hjälp av företagarnas tolkningar av
konkurrenssituationen?”, ”Hur upplever företagarna konkurrens och vilken karaktär har den
i Luleå?”. Detta resulterar i att vi kan formulera vårt syfte.
1.4 Syfte
Huvudsyftet med denna uppsats är att beskriva hur möbelföretagarna upplever konkurrensen
på orten. Detta utmynnar i två specifika delsyften vi vill besvara:
Hur kan strukturen i Luleås möbelbransch förstås genom aktörerna?
Hur kan föreställningar om konkurrens förstås genom aktörerna?
3
═══════════════════════INLEDNING══════════════════════
1.5 Avgränsningar
Utifrån de olika konkurrensperspektiven vill vi granska en specifik sektor, möbelhandeln i
Luleå. Möbelhuset Skinnmöbler AB finns även i Gällivare och Kiruna. Tillsammans med vår
uppdragsgivare valde vi att avgränsa oss till möbelbranschen i Luleå, dels beroende av
geografiska fördelar, dels för att vi ansåg att Luleå har den mest intressanta och fungerande
marknaden av dessa tre städer på grund av större invånarantal. (Luleå ca 72 000, Kiruna ca 23
000, Gällivare ca 19 000)8. Med fungerande marknad menar vi här den mest omfattande
konkurrensen, det finns fler aktörer i Luleå än i de andra två städerna.
1.6 Disposition
Den här uppsatsen har inte en röd tråd genom texten - den har två. Dessa kommer att följa
varandra parallellt utan att interagera speciellt mycket med varandra innan slutet då de två
trådarna knyts ihop till ett komplett perspektiv (Se figur 1.1). En tråd behandlar ett mer
strukturellt perspektiv som grundar sig på Porters fem marknadskrafter i botten men som
utvecklas genom uppsatsen och slutar i en översiktsmodell för lönsamheten som är speciellt
anpassad för en möbelbutik, och då med utgångspunkt från vår uppdragsgivares perspektiv
(Möbelhuset skinnmöbler i Luleå). Den andra tråden behandlar en mer aktörsinriktad teori
och utvecklar själva karaktären på konkurrensklimatet och hur aktörer kan förändra den. I
analysen börjar trådarna knytas ihop och i slutsatserna kombineras de två perspektiven genom
att placera in strukturen genom aktörernas tolkningar i en konkurrensklimat modell. Vår
förhoppning är att detta skapar en bild av hur konkurrensen kan förklaras, beskrivas och
tolkas som går en bit utöver det vanliga.
Figur 1.1 Kandidatuppsatsens disposition (egen modell)
4
════════════════════════METOD════════════════════════
2 METOD
I detta kapitel redovisar vi de olika metodval vi gjort för att kunna besvara syftet, vi
redogör också vad som ligger till grund för dessa val. Vi börjar med en genomgång
av förförståelse och beskriver sedan det angreppssätt vi valt och hur vi praktiskt gått
tillväga för att genomföra studien med datainsamling och analys av materialet.
2.1 Förförståelse
En av de största skillnaderna mellan en dator och en människa är att vi klarar av att tolka
ofullständig information. Hjärnan behöver inte förstå allt bokstavligt. Den fyller ut hålen med
plausibla tolkningar och har en imponerande förmåga att eliminera irrelevant information.
Den tar instinktivt ställning och bearbetar enorma mängder information blixtsnabbt och
levererar resultatet till medvetandet. Människor har med sina erfarenheter byggt upp en
förförståelse av världen. När man ställs inför ett problem eller en situation mobiliseras
automatiskt ett antal olika modeller av liknande erfarenheter. Hjärnan jämför den
ofullständiga informationen från den aktuella händelsen eller problemet med lagrad kunskap.
Om en dator får följande data ”En man med svart huva gick in på banken” och ”Kassörskan
skrek” skulle den troligen inte kunna tolka varför kassörskan skrek, medan en människa
genast inser att det rör sig om ett bankrån. Vårt språk och våra formuleringar är ofullständiga,
men vi märker det inte eftersom vi hela tiden kompletterar vår input och sätter den i ett
sammanhang som baserar sig på redan integrerad kunskap. Rent logiskt skulle mannen med
huva kunna ha det för att det var kallt ute och kassörskan skrikit för att hon klämt fingret. I
avsaknad på exakt information kan inte datorn (med dagens nivå av artificiell intelligens) dra
några slutsatser om den inte förprogrammerats speciellt för ändamålet. Vi människor går
vidare med en rimlig slutsats utifrån tidigare inlärd kunskap och erfarenheter och behåller den
slutsatsen tills motsatsen bevisats.9
Det är alltså svårt att komma fram till några resultat i kvalitativ forskning om man inte
accepterar att man till mer eller mindre grad lägger till subjektiva åsikter och värderingar i de
resultat man kommer fram till. Eftersom informationen egentligen aldrig är totalt fullständig
finns det alltså alltid ett visst mått subjektivitet i de resultat man presenterar. Camic et al
menar att absolut objektivitet inte behöver uppnås i kvalitativa undersökningar när känslor
och beteenden undersöks, uppfattningar och bedömningar är istället ett perspektiv att
föredra.10
Vi menar alltså att det inte är enbart negativt med förförståelse. Det är just den väldigt
utvecklade egenskapen hos människan som gör att vi kan se samband och dra slutsatser på ett
fantastiskt sätt. Istället för att se förförståelse som ett problem anser vi att man kan se det som
ett hjälpmedel eftersom det är just förförståelsen som möjliggör forskningen till att börja med.
Vår förförståelse innebär att vi kommer tolka den information vi får utifrån intervjuerna. Vi är
medvetna om att våra erfarenheter sannolikt påverkat uppsatsens innehåll. Vi befinner oss
9 Vedfelt, O. Omedveten intelligens (Stockholm: Bokförlaget 2000), s 187-190
10 Camic, P. Rhodes, J. Yardley, L. Qualitative research in psychology: expanding perspectives in methodology
and design (Washington: American Psychological Association, 2003), s 19
5
════════════════════════METOD════════════════════════
båda nu på kandidatnivån i företagsekonomi, men vi har olika erfarenheter och
studiebakgrund. Fredrik har en naturvetenskaplig bakgrund från gymnasiet och läst en del
fristående kurser utanför programmet inom diverse områden. Han har även läst en termin
företagsekonomi på motsvarande kandidatnivå vid APU i Cambridge (England). I Umeå har
han läst redovisning som inriktning innan uppsatsskrivandet. David har en
samhällsvetenskaplig bakgrund från gymnasiet med inriktning mot ekonomi. Han har även
examen i idrottspedagogik sedan tidigare och har valt att även ta en ekonomiexamen. Han har
läst service marketing på kandidatnivån. Det gör att vi har en bred grund att stå på och innebär
förhoppningsvis att vi kan hitta nya och intressanta infallsvinklar på teorier och problem vi
möter under uppsatsarbetet.
2.2 Kunskapssyn
Enligt Johansson är kunskapssynen författarens syn på verkligheten och hur man närmar sig
den.11 Två olika typer av kunskapssyner är hermeneutik samt positivism. Målet med denna
uppsats är främst att förstå hur företagarna upplever konkurrensen i Luleå, för detta synsätt
lämpar sig hermeneutiken väl. Även vårt synsätt att vi ser vår förförståelse som något positivt
för att förstå helheten är någonting som hermeneutiken förespråkar. 12
2.2.1 Positivismen
”För naturvetenskapen är det verkligt som kan mätas och vägas och göras till föremål för kontrollerade
experiment och kvantitativa bedömningar. Men mycket av det som för den enskilda människan betyder mest, det
hon uppfattar som verkligt i sin vardag och tillvaro, det vill säga hennes kvalitativa, specifika och komplexa
upplevelser, dem befattar sig naturvetenskapen inte med empiriskt eftersom de inte kan förenklas, kvantifieras
och reduceras i tillräckligt hög grad. 13
Termen positivism härstammar från latinets positivus som betyder fastställd eller given. Det är
en beteckning på ett vetenskapsideal som värdesätter säker, objektiv och mätbar kunskap.
Vetenskapens värde är dess nytta för samhället enligt positivismen.14 August Comte (1798-
1857) blev upphovsman till positivismen genom sitt arbete Coeurs de philosophie positive
(Den positivistiska filosofin). Men han var inte ensam om sin syn, även filosofen John Stuart
Mill var inne på samma tankebanor. Enligt positivismen utvecklas civilisationen genom tre
stadier för att slutligen mynna ut i ett fjärde:
1. Det teologiska stadiet (magi och religion)
2. Det metafysiska stadiet (filosofin har ersatt teologin)
3. Det positiva stadiet (det vetenskapliga)
4. Det sociologiska stadiet (den sista positiva vetenskapen)
Människan kan kontrollera sin omgivning och sina livsvillkor eftersom man lärt sig lagarna
som styr världen. Positivismen övertog den empiristiska kunskapsteorin och mänsklighetens
problem. Vilket innebar att man går in i det fjärde stadiet enligt Comte där man får sociologin
(som idag definieras som vetenskapen om människors beteende i grupp). Denna vetenskap
skulle, precis som naturvetenskapen, studera världen och undersöka människan med samma
metoder.15 Positivismen är nära ansluten till naturvetenskapen både gällande forskning,
11 Johansson-Lindfors, M. Att utveckla kunskap: om metodologiska och andra vägval vid samhällsvetenskaplig
kunskapsbildning. (Lund: Studentlitteratur, 1993), s 10
12 Andersson, S. Positivism kontra Hermeneutik (Göteborg: Korpen, 1979), s 94
13 Vedfelt, O. Omedveten intelligens, s 90
14 Franke-Wikberg, Sigbritt, m.fl. Vetandets vägar (Lund: Studentlitteratur, 1994), s 323
15 Franke-Wikberg, Sigbritt, m.fl. Vetandets vägar, s 140
6
════════════════════════METOD════════════════════════
begrepp och synsätt. Målet är kortfattat att utforma lagar för de fenomen som finns, ju mer
allmängiltig en lag är, desto mer fruktbar är den. Detta gäller såväl fysiska fenomen som
sociala fenomen.16 Men det finns också de som hade invändningar mot positivismen och
den inriktningen kallas Hermeneutiken. Den anser vi lämpar sig bättre för vår uppsats
eftersom vi inte kommer att kunna mäta eller värdera konkurrensen med siffror och skalor
enligt naturvetenskapens principer. Det kommer bli mer av kvalitativa bedömningar och
antaganden med utgångspunkt från den information vi sammanställer.
2.2.2 Hermeneutiken
Man kan säga att hermeneutiken är en slags tolkningsteori eller förståelseteori. Precis som
mycket annat har ordet ursprung i grekiskan och antas vara förknippad med Hermes (gudarnas
budbärare). Inriktningen bildades av teologen Schleiermachers
(1768-1834) och var en
utveckling av den klassiska bibeltolkningsteorin. Det är en kvalitativ forskningsansats där
tolkning av texterna skulle belysa allmänna mänskliga problem. Man invände mot
positivisternas syn på att allt kunde mätas och förutsägas och ansåg att mänsklig förståelse
som grundas på inlevelse har en egen karaktär, som inte förutsatte att man ställt upp några
lagar. Även Freuds teorier om till exempel det omedvetna var präglade av tanken om att allt
inte kunde förklaras utifrån ett positivistiskt perspektiv.17
I den hermeneutiska metoden växer förståelsen fram ur en växelverkan mellan del och helhet.
För att förstå en text måste man både koncentrera sig på de enskilda meningarna och textens
innebörd i ett helhetsperspektiv. Enligt den moderna hermeneutiken måste man, för att ens
uppfatta enskilda fenomen, ha en överordnad struktur eller teori som hjälp att analysera med
samtidigt som man är öppen för intryck som kan förändra teorin.18 Hermeneutiken betonar det
egenartade på ett helt annat sätt än positivismen, vilket gör att det allmängiltiga strävandet
inte fungerar i denna kunskapssyn. 19
Figur 2.1 Den här uppsatsens hermeneutiska process (egen modell)
Vad vi vill visa med figur 2.1 är alltså att vi med utgångspunkt från vår förförståelse och
önskemål från vår uppdragsgivare formulerar ett initialt problem. Det är startskottet på den
processen som tar oss genom de redovisade stegen med återkommande faser av tolkningar
och bearbetningar av den hela tiden eskalerande informationsmängden. Tillslut når vi ett läge
16 Andersson, S. Positivism kontra Hermeneutik, s 14, 19
17 Franke-Wikberg, Sigbritt, m.fl., Vetandets vägar, s 314
18 Vedfelt, O. Omedveten intelligens, s 92
19 Andersson, S. Positivism kontra Hermeneutik, s 17
7
════════════════════════METOD════════════════════════
där vi kan generera egna modeller för att illustrera hur vi tolkat förtagarnas upplevelse.
Utifrån det kan vi dra slutsatser som besvarar syftet och utvecklar förståelsen för
konkurrenssituationen inom möbelbranschen i Luleå.
2.3 Angreppssätt
Det finns två grundläggande förhållningssätt inom vetenskaplig forskning, det traditionella
kvantitativa samt det kvalitativa. I det traditionella förhållningssättet så betraktas individen
som observatör av en objektiv värld och frågeställningarna utgår från hur denna objektiva
värld ser ut. Ofta används ett deduktivt angreppssätt vilket innefattar hypotesprövande.
Utgångspunkten är då relevant teori och med hjälp av denna skapas hypoteser som genom den
empiriska undersökningen antingen bekräftas eller förkastas.
Utifrån det kvalitativa perspektivet ses individen som en del av en subjektiv värld, och
frågeställningarna behandlar hur individen tolkar
”sin” verklighet. Från detta perspektiv
används i högre grad ett induktivt angreppssätt, vilket innefattar hypotesgenererande. Detta
innebär att den empiriska undersökningen är utgångspunkten och att hypoteser eller teorier
formuleras efter eller samtidigt. 20
Den kvalitativa ansatsen är i huvudsak induktiv medan den traditionella (positivistiska) är
deduktiv. Oftast så är samhällsvetenskapliga studier kvalitativa och hypotesgenererande
medan de traditionella naturvetenskapligt orienterade är hypotesprövande.21
Jensen menar att deduktion börjar i det universella för att sluta i det partiella vilket innebär att
man utgår från lagar och utsagor för att sedan förklara ett fenomen. Induktion startar istället i
det partiella och slutar i det universella genom att empiriska observationer leder till nya lagar
eller teorier.22 En konkret summering av begreppen blir att Induktion går från empiri till teori
och deduktion går från teori och slutar i empiri.
Sedan brukar man också tala om ett tredje alternativ och då hänvisar man ofta till den
amerikanske filosofen Charles Peirce. Denna tredje argumentationsform benämndes
Abduktion. Det innebär en kombination av deduktion och induktion, men tillför också något
nytt. Abduktion innefattar nämligen dessutom förståelse.23
Sellstedt hänvisar till Alvesson och Sköldberg som representerar
abduktion på följande sätt:
Premiss (observation): b
Premiss (tolkningsmönster): Om a så b
Slutsats: a
Med b menas det empiriska fenomen, eller de empiriska regelbundenheter, som skall
förklaras. Med a menas ett underliggande mönster (ett tolkningsmönster, en teori). Om
mönstret a är riktigt, så förklarar det observationen b.
20 Backman, J. Rapporter och uppsatser. (Lund: Studentlitteratur, 1998), s 47-48
21 Backman, J. Rapporter och uppsatser, s 48
22 Jensen T. N. Översättningar av konkurrens i ekonomiska laboratorier:Om ekonomiska teoriers förenkling,
komplexitet och fördunkling i hälso- och sjukvården (avhandling för doktorsexamen, Umeå Universitet, 2004),
s 98
23 Sellstedt, B. Metodologi för företagsekonomer - Ett försök till positionsbestämning (Handelshögskolan i
Stockholm, 2002), s 64
8
════════════════════════METOD════════════════════════
Sellstedt nämner ett exempel från Alvesson och Sköldberg som är hämtat från området
medicinsk diagnostik:
”En läkare observerar ett symptom (b) hos en patient och drar därav slutsatsen om ett bakomliggande mönster
(a), i detta fall en sjukdom. Skälet till att läkaren drar den slutsatsen är premissen (baserad på läkarens
medicinska kunskaper och erfarenheter) att sjukdomen a ger upphov till symptomet b. Med andra ord, om a så
b.” 24
Det är givetvis tänkbart att symptomet b har en annan orsak än sjukdomen a. Det innebär att
abduktion och induktion har den saken gemensamt att båda argumentationsformerna kan
medföra misstag. Slutsatsen följer inte med nödvändighet från premisserna. Exemplet visar att
mönstret a måste prövas på flera fall. Detta kan givetvis leda till att mönstret blir klarare och
slutsatsen säkrare.25
Enligt Sellstedt argumenterar Alvesson och Sköldberg även för att abduktion är den metod
som i realiteten används vid många fallstudier (som ofta figurerar inom företagsekonomin).
Ett enskilt fall tolkas med ett hypotetiskt övergripande mönster som, om mönstret är riktigt,
förklarar fallet. Tolkningen bör sedan styrkas med nya fall. Sellstedt skriver att Peirce ansåg
abduktionen vara vardagens slutledningsform som leder fram till den mest sannolika
förklaringen av ett fenomen. Andra beskrivningar av abduktionen som nämns är
”den
detektivistiska slutledningsformen” och ”slutledning från indicier”.26
Men det är inte alltid det är så enkelt att avgöra vilket angreppssätt som verkligen passar för
att beskriva hur man arbetat med uppsatsskrivandet. Det var fallet för oss och vi kände igen
oss i följande citat från Jensen:
”En populär inledning i företagsekonomisk forskning, gällande forskningens ansats, är att dikotomisera27
begreppen induktion och deduktion för att sedan argumentera för någon slags mellanliggande position – t.ex.
abduktion (Johansson Lindfors, 1993). Genom att dikotomisera begreppen induktion och deduktion antas de stå
var för sig och i motsatsförhållande. Jag gör gällande att den dikotomiska indelningen av begreppen kan vara –
och ofta är – vilseledande eftersom dessa i själva verket är tätt sammanflätade med varandra.” 28
Sellstedt menar att empiriska observationer enbart ger kunskap som är av övergående natur.
En kritik som ibland riktas mot deduktivismen är att det finns risk att den alstrar resultat som
är logiskt helt korrekta, men har rätt lite att säga om ”verkligheten”.29 Induktiva argument
används när den vetenskapliga argumentationen bygger på empiriska observationer som man
önskar generalisera. Sellstedt skriver att man kan hävda att observationer och systematiskt
empiriskt arbete är det enda sättet som kan generera vetenskaplig kunskap av betydelse. Det
innebär att man intagit en vetenskapsfilosofisk position som benämns induktivism. Kritiken
mot denna är att alla systematiska observationer måste göras i termer som förutsätter någon
form av teori (och därmed någon form av logisk eller deduktiv argumentering). Det går alltså
inte att bara ge sig ut och ”titta” förutsättningslöst. Det insåg också vi ganska snabbt och det
innebar ett problem eftersom vi hade tänkt oss en induktiv uppsats till att börja med. Ska man
vara helt strikt induktiv ska man gör empiriska undersökningar direkt för att på så sätt bygga
upp en förståelse och inte grunda det på teorier.30 Men eftersom vi visste att vi bara skulle
24 Sellstedt, B. Metodologi för företagsekonomer - Ett försök till positionsbestämning, s 65
25 Sellstedt, s 65
26 Sellstedt, s 67
27 Dikotomi betyder dubbel på grekiska, inom logiken delning av två klasser utan gemensamt element, inom
teologin delning i kropp och själ. (Prismas Främmande Ord, s 105)
28 Jensen, T. N. Översättningar av konkurrens i ekonomiska laboratorier:Om ekonomiska teoriers förenkling,
komplexitet och fördunkling i hälso- och sjukvården, s 98
29 Sellstedt, s
64
30 Sellstedt, s
64
9
════════════════════════METOD════════════════════════
kunna genomföra en intervju på plats med varje respondent insåg vi att det krävdes goda
förberedelser, och att vi visste vad vi ville fråga om. Alltså krävdes det även en teoretisk
grund och litteraturstudier för att genomföra en relevant datainsamling.
Vi menar att varken angreppssätten deduktion, induktion eller kombinationen abduktion
riktigt passar in på vårt arbetssätt eftersom vi både kommer utveckla teorier och pröva teorier
på ett sätt som liknar abduktion men som ändå inte är det rakt igenom. Induktion och
deduktion pågår ibland parallellt för oss med tonvikt på deduktion i början och induktion i
slutet. Abduktion kan man tänka sig blir en fas i mitten där det sker en växelverkan mellan
induktion och deduktion (se fig 2.2).
Deduktion
Abduktion
Induktion
Figur 2.2 Den här uppsatsens angreppssätt (egen modell)
För att förklara hur det kan förhålla sig så i vår uppsats måste vi beskriva vår
forskningsprocess eller forskningshjul som Backman kallar det31. Hans figur har också legat
till grund för oss när vi blev tvungna att framställa en egen processbeskrivning för vår uppsats
som visas i figur 2.3. Vi började med utgångspunkt från vår uppdragsgivares önskemål om
problemområde att söka litteratur och teorier för att se hur vi kunde angripa den initiala
problemställningen. I början hade vi ingen klar problemformulering annat än att vi på något
sätt ville undersöka konkurrenssituationen för möbelföretagen i Luleå. Det gjorde att vi
började i teorin och utifrån den även skapa egna modeller utifrån befintlig teori. Vi försökte
fokusera på att sammanställa analysmodeller som kunde hjälpa oss förstå konkurrens ur olika
perspektiv. När det var klart kunde vi sedan formulera frågor som kunde ställas till
intervjupersonerna för att sedan användas i de modellerna. Detta innebär att vi i början har en
i huvudsak deduktiv process. Frågorna var alltså starkt teorikopplade, men intervjuerna
resulterade också i ny information vilket gjorde att vi fortsatte att utöka teorin. Det innebär att
den vetenskapliga processen går in i en mer abduktiv fas. Under arbetets gång har vi också
modifierat syfte och problemställning allteftersom nya uppgifter och kunskap blivit
tillgänglig. Efter sammanställning av empirin började vi analysera med hjälp av modellerna
och annan teori. Sedan försökte vi beskriva och tolka de resultat vi kommit fram till i
analysen. Det medförde att vi såg nya perspektiv och kunde generera specifika modeller och
teorier som visade hur vi tolkat informationen och hur det kunde besvara syftet med
uppsatsen. Slutskedet får alltså en starkt induktiv karaktär. Kontentan av detta blir att vår
uppsats varken är deduktiv, induktiv eller helt abduktiv. Var och en av dessa förekommer
emellertid i mer eller mindre grad och under längre eller kortare perioder. Eftersom vi har ett
så pass komplicerat angreppssätt har vi konstruerat en figur som vi hoppas ger en klarare bild
av vad vi menar (se figur 2.3).
31 Backman, J. Rapporter och uppsatser, s 141
10
════════════════════════METOD════════════════════════
Figur 2.3 Vår hermeneutiska forskningsprocess kombinerat med angreppssätt (egen modell)
2.4 Intervjuer
I vetenskapliga sammanhang så har intervjuer ambitionen att förstå hur en intervjuperson
reflekterar och resonerar kring ämnen som i mindre eller större utsträckning bestäms av
personen som leder intervjun. I en forskningsintervju är det en nödvändighet att vara
medveten och reflektera över frågeformer, det dynamiska samspelet och att vara kritisk
uppmärksam mot vad som sägs. Intervjuer kan göras på flera olika vis, beroende på strukturen
på intervjun samt intervjumiljön. Angående miljön kommer vi att använda oss av både
vanliga intervjuer ansikte mot ansikte samt telefonintervjuer, det senare på grund av
tidsmässiga och praktiska fördelar. En nackdel med telefonintervjuer är att intervjuledaren
inte kan se ansiktsuttryck och kroppsspråk.32 Därför har vi prioriterat intervjuer ansikte mot
ansikte. Vi gjorde en telefonintervju och tre besöksintervjuer på plats i Luleå. Dessutom åkte
vi runt till andra butiker (som Jysk och Antnäs möbler) som inte ingår i vår studie för att få en
så bra bild som möjligt av variationen i utbudet på orten.
Svenningsson beskriver tre olika typer av forskningsintervjuer, strukturerad, ostrukturerade
samt halvstrukturerade intervjuer. Vilken intervjutyp som forskaren väljer beror på vilken
sorts information som forskaren vill ha och vad han eller hon vill kunna göra med den.33
32 Bryman, A. Samhällsvetenskapliga metoder (Malmö: Liber Ekonomi, 2002), s 128-129
33 Sveningsson, M. Lövheim, M. Bergquist, M. Att fånga nätet : kvalitativa metoder för Internetforskning (Lund:
Studentlitteratur, 2003) s 82-83
11
════════════════════════METOD════════════════════════
Den strukturerade intervjun påminner om enkäter men med skillnaden att intervjuaren är
närvarande och ställer frågorna, som har formulerats noggrant i förväg. Den strukturerade
intervjun används främst när forskaren vill kunna jämföra de svar som intervjupersonerna har
angett, eller till och med sammanställa statistik.34 Trost menar att strukturen hör samman med
standardiseringen av intervjun. Vid en hög grad av standardisering läser intervjuledaren upp
frågorna i samma ordningsföljd och tonfall till samtliga intervjupersoner. Med en låg grad av
standardisering tar intervjuledaren frågorna i den ordning som passar, till exempel om
intervjupersonen kopplar samman ett svar med en fråga som egentligen skulle ställas senare i
intervjun.35 Ejvegård menar att vid hög standardisering är enkäter att föredra.36 Lincoln &
Guba menar att vid en strukturerad intervju vet forskaren exakt vad han eller hon inte vet och
kan utforma frågor som ger forskaren dessa kunskaper.37 För vår uppsats passar inte den
strukturella intervjun speciellt väl. Vi kommer inte mäta konkurrensen med någon form av
statistik, och vi anser att intervjun är att föredra framför enkäter för att förstå hur aktörerna
upplever konkurrensen.
Den ostrukturerade intervjun utgår inte från några förutbestämda frågor, vilket innebär att
intervjun mer liknar ett vanligt samtal än de andra intervjustruktuerna. Ofta när den
ostrukturerade intervjun passar är intervjupersonerna omedvetna om sina åsikter eller
handlingar, därför måste ledtrådar nystas upp genom andra frågor istället för mer direkta
frågor. Ostrukturerade intervjuer passar bäst när forskaren har möjlighet att stanna hos
intervjupersonen under en längre tid, och göra flera intervjuer med samma person. Den
ostrukturerade intervjun kräver också i större utsträckning att intervjuaren är
konversationsskicklig, kunna interagera med olika sorters människor i skilda situationer, samt
ha bra insikter i vad som kan vara viktiga ledtrådar.38 Lincoln & Guba beskriver den
ostrukturerade intervjun som att forskaren inte vet vad han eller hon inte vet, utan
intervjuledaren måste förlita sig på att intervjupersonen berättar det för honom eller henne.39
Den ostrukturerade intervjun tilltalar oss mer än den strukturerade, men vi har ändå inte
använt oss av en ostrukturerad intervju. Framför allt är det p.g.a. att vi inte har möjlighet att
intervjua aktörerna under någon längre tid, eftersom uppsatsen genomförs under endast tio
veckor.
Ett mellanting av de ovan nämnda intervjutyperna är den halvstrukturerade intervjun. Den
utgår från en intervjumall, som innehåller de områden och teman som intervjun ska behandla.
Den halvstrukturerade intervjun kan vara mer eller mindre detaljerade beroende på i vilken
utsträckning man vill låta samtalet flyta fritt eller inte. Intervjumallen har som mål att viss
information ska ges till alla intervjupersoner, men samtidigt finns utrymme för det unika i
varje enskild intervju. På grund av den frihet som intervjupersonerna får så kan delvis olika
teman ha diskuterats inom ämnet, vilket kan medföra att det är svårt att sammanställa och
analysera intervjuerna. Att analysera utifrån varje fråga är svårt vid en halvstrukturerad
intervju, en mer tematisk analys där forskaren försöker identifiera återkommande teman och
mönster i materialet för att på så sätt få fram centrala aspekter av området är att föredra. Vid
halvstrukturerade intervjuer är en generell regel att inte ställa frågor som besvaras med ja eller
nej. En annan viktig regel är att inte ställa ledande frågor, med vilket forskaren försöker stärka
34 Svenningsson, M. Att fånga nätet: kvalitativa metoder för Internetforskning, s 83-84
35 Trost, J. Kvalitativa intervjuer (Lund: Studentlitteratur, 1997), s 19
36 Ejvegård, R. Vetenskaplig metod (Lund: Studentlitteratur, 2003), s 53
37 Lincoln, Y. S. & Guba, E G. Naturalistic inquiry (Beverly Hills, Calif: Sage, 1985), s 269
38 Svenningsson, M. Att fånga nätet: kvalitativa metoder för Internetforskning, s 85-88
39 Lincoln, Y. S. & Guba, E G. Naturalistic inquiry, s 269
12
════════════════════════METOD════════════════════════
sina egna tolkningar.40 För vårt syfte anser vi att den halvstrukturerade intervjun passar
mycket bra. Vår intervjumall bestod av några stora övergripande frågor samt förhållandevis
många detaljerade undergripande frågor. När intervjupersonerna genom de stora övergripande
frågorna svarade på de undergripande noterades detta i intervjumallen så vi inte behövde
ställa frågan. Generellt fick vi av de övergripande frågorna intressanta svar men inte svar på
de mer detaljerade frågorna, därför anser vi en detaljerad halvstrukturerad intervjutyp passade
väl för vår studie. Bryman påpekar är det av stor betydelse vid intervjuer att intervjuledaren är
flexibel, för att på bästa sätt få information om hur intervjupersonen upplever sin värld.41 Vi
ställde därför följdfrågor utanför intervjumallen när intervjupersonernas svar gav upphov till
intressanta perspektiv.
2.4.1 Access
Spradley beskriver att det ofta vid intervjuer kan uppstå en misstänksamhet och osäkerhet,
främst hos intervjupersonen. Det viktigaste enligt författaren är att få intervjupersonen att tala,
främst genom beskrivande frågor.42 Våra övergripande frågor var därför av beskrivande
karaktär, exempelvis fick de beskriva vad konkurrens innebar för dem. Lincoln & Guba
påpekar också att förtroende är en central aspekt för att få trovärdiga uppgifter. Ärlighet mot
intervjupersonen är därför av stor betydelse. Att de inledande frågorna ger intervjupersonen
en avslappnad känsla hjälper till att minska misstänksamheten. Lincoln & Guba kallar dessa
för ”uppvärmningsfrågor”, detaljfrågor är att föredra senare i intervjun43 Även i en nyligen
utförd studie av Eriksson om konkurrens så uppfattade författaren en viss misstänksamhet.
Lösningen blev att presentera studien i stora drag.44 Vi har därför också presenterat avsikten
med studien på ett ärligt sätt för samtliga företag för att minimera misstänksamheten. I början
av intervjun fick intervjupersonen berätta om hur de hamnade i möbelbranschen och annan
information om sig själva vilket vi anser var lämpliga uppvärmingsfrågor.
För vår uppsats fanns det ett särskilt problem gällande misstänksamhet, att vi skriver på
uppdrag från ett företag i branschen. Eftersom det är svårt för företagen att vara anonyma
gentemot varandra anser vi detta vara av extra stor betydelse, eftersom företagen kan tro att
konkurrenterna får information som kan skada företaget, vilket inte är avsikten med
uppsatsen. Särskilt ett företag var misstänksamma, men efter presentationen gick de med på
att göra intervjun. Naturligtvis gav vi alla företagen möjlighet att inte svara på någon fråga om
de uppfattade den som känslig för företaget på något sätt. Vi har haft en relativt självständig
roll i förhållande till vår uppdragsgivare och varit fria i våra val av uppsatsens utformning och
innehåll. Konstruktionen av intervjumallen har gjorts utan styrning från vår uppdragsgivare
och alla företagen har intervjuats med samma mall som grund. Intervjuerna har inte varit
konstruerade för att gynna vår uppdragsgivare på ett otillbörligt sätt.
2.4.2 Intervjuvärderingar
Bengtsson betonar att vid intervjuer blir det personers uppfattningar om konkurrens som förs
fram, inte den absoluta ”sanningen”. Överskattningar och underskattningar kommer alltså
troligen att finnas. Författaren menar dock att detta inte behöver ses som ett problem. Över-
och underskattningar kan ses som indikationer på relationerna och interaktionernas karaktär.45
40 Svenningsson, M. Att fånga nätet: kvalitativa metoder för Internetforskning, s 84-85, 89
41 Bryman, A. Samhällsvetenskapliga metoder, s 304-305
42 Spradley, J. The ethnographic interview. (New York: Holt, 1979), s 80
43 Lincoln, Y. S. & Guba, E G. Naturalistic inquiry, s 256-257, 269-270
44 Eriksson, J. Branschinteraktion och institutionell förändring: omvandling i två livsmedelsbranscher, s 97
45 Bengtsson, M. Konkurrensklimat och dynamik: en studie av interaktion mellan konkurrenter, s 56-57
13
════════════════════════METOD════════════════════════
Lincoln & Guba framhåller att vid intervjuns slut finns det flera fördelar om forskaren
sammanfattar intervjun till intervjupersonen. Forskaren får intersubjektivitet på att han eller
hon har uppfattat intervjupersonen rätt, dessutom brukar intervjupersonen ha viktiga aspekter
att tillägga eller förtydliga.46 Trost motsätter sig detta, eftersom tolkningar av intervjun bättre
genomförs i en stillsam, enskild miljö. För en ökad intersubjektivitet är det att föredra att
fråga under intervjun till exempel ”hur menar du då?” eller ”vad innebär det?”47
Vår hållning är att de tolkningar om konkurrens som vi får är en upplevelse av verkligheten
och utsagorna kommer att jämföras med varandra till en helhetsbedömning. Som ett exempel
kommer vi inte se ett företag som ledande om bara de själva anser det. Om däremot
konkurrenterna även anser att företaget är branschledande, är det sannolikt att så är fallet
(begreppet branschledande har intervjupersonerna själva tolkat, exempelvis gällande
omsättning, och sortiment). Vi har valt att inte sammanfatta intervjuerna till
intervjupersonerna. Vi anser att följdfrågor ger en bättre intersubjektivitet för att vi uppfattat
intervjupersonen rätt, dessutom visar följdfrågor för intervjupersonen att vi är intresserade av
vad han eller hon har att säga. Jensen är även skeptisk till att återföra utskrivna intervjuer till
intervjupersonerna, eftersom intervjupersonerna kan vilja redigera innehållet efter egna mål
internt i organisationen.48 Vi har av därför inte låtit intervjupersonerna ta del av
intervjumatrialet utan förlitat oss på våra följdfrågor för intersubjektiviteten. Eftersom vi är
två intervjuledare har vi valt att en person utför intervjun, den andre antecknar intressanta
iakttagelser och huvuddragen i redogörelsen. Vid telefonintervjuer är det svårt för båda
intervjuledarna att delta, därför har vi valt att samma person utför och antecknar under
intervjun.
Alla muntliga intervjuer har spelats in på band samt antecknats av författarna som back-up.
Eftersom vår intervjuerfarenhet inte är alltför stor såg vi det som en fördel att båda kunde
närvara under intervjuerna, då en kunde anteckna och sammanfatta intervjun medan den andra
kunde ställa frågorna. Vid en nyligen utförd konkurrensstudie tyckte respondenterna att
bandspelare leder till viss återhållsamhet.49 Detta har vi försökt minimera genom att berätta
för intervjupersonerna att de efter intervjun får stryka information som de anser kan skada
företaget eller dem själva. Vi har värderat att fördelarna med bandinspelning överväger
nackdelarna, eftersom intressanta uttalanden hade gått förlorad med endast
intervjuanteckningar. Under intervjuerna upplevde vi inte att bandspelaren gjorde
intervjupersonerna återhållsamma, kanske delvis beroende på att de är vana att bli intervjuade,
dels för att intervjuerna ägde rum i butikerna i en van och inte så stel omgivning för dem.
2.4.3 Självkritik
Vår förförståelse har till viss del påverkat intervjuerna. Av våra utbildningar har vi erhållit ett
teorianpassat språk. De personer som vi har intervjuat har ett mer branschanpassat språk,
vilket gjorde att vissa termer som vi använde oss av inte var anpassade efter branschen. Vår
handledare gav oss råd om detta innan intervjun, men trots detta kvarstod vissa termer som
var mer teorianpassade. Vi anser dock att uppsatsens intersubjektivitet inte försämrats,
eftersom vi under intervjuerna kunde omformulera termerna till mer branschanpassade. En
46 Lincoln, Y. S. & Guba, E G. Naturalistic inquiry, s 271
47 Trost, J. Kvalitativa intervjuer, s 83-84
48 Jensen, T. N. Översättningar av konkurrens i ekonomiska laboratorier:Om ekonomiska teoriers förenkling,
komplexitet och fördunkling i hälso- och sjukvården, s 117
49 Eriksson, J. Branschinteraktion och institutionell förändring: omvandling i två livsmedelsbranscher, s 97
14
════════════════════════METOD════════════════════════
sak vi noterade var att telefonintervjun blev något kortare vilket kan ha berott på att den
utfördes via telefon och att intervjupersonen var stressad.
2.5 Metodval
Kvantitativa undersökningar ses som mer strukturerade än kvalitativa undersökningar. Alla
svarande får samma frågor och i samma ordningsföljd. Detta möjliggör generaliseringar. En
nackdel kan vara om frågorna har en låg validitet, d.v.s. att bara en del av frågorna besvarar
frågeställningen. Eventuella fel och brister som upptäcks under insamlingen är då för sent att
göra något åt. För att undvika detta problem kan man först göra en teststudie i mån av tid och
pengar. I en kvalitativ intervju är flexibiliteten större och liknande fel kan lätt rättas till under
insamlingsperioden.50 I kvantitativa undersökningar sker en stor styrning från forskarens sida
till skillnad från en kvalitativ intervju då man låter intervjupersonen interagera och utveckla
innehåll. Intervjun sker då mer som ett samtal men ramarna för vad man vill prata om måste
vara klara.51 Intervjun är alltså flexibel för att förstå intervjupersonernas värld. Vi har valt en
kvalitativ undersökningsmetod i form av intervjuer. Eftersom vårt syfte är att förstå hur
möbelföretagen upplever konkurrensen anser vi att den valda metoden lämpar sig väl för att
kunna besvara syftet. Vi har använt oss av en intervjumall men via de svar som
intervjupersonerna har angivit har vi ställt följdfrågor som inte inkluderades i intervjumallen,
för att på bästa sätt ha en flexibel intervju och förstå möbelföretagarnas upplevelse av
konkurrens.
2.6 Urval
Bryman menar att ett alternativ för urval är teoretisk samplingsmetod, vilket innebär att
intervjupersoner väljs ut tills en mättnad uppstår.52 Eriksson har flera invändningar mot denna
hållning, bland annat eftersom det är svårt att uppnå en sådan strikt metodmässighet.53 Trost
menar att urvalet till störst del beror på syftet med intervjuerna.54
Vi har gjort ett s.k. snöbollsurval där vi låtit vår uppdragsgivare leda oss vidare på vilka som
är de största konkurrenterna och därefter har vi låtit konkurrenternas tolkningar ligga till
grund för vårt sista val av EM (tidigare Europa Möbler). Problemet med den här metoden är
att man kan få ett okänt täckningsfel. 55 Men eftersom vi bara skulle göra ett fåtal intervjuer
var snöbollsurval det i särklass mest effektiva sättet att få med de viktigaste aktörerna.
Ett företag som ansågs vara en stor konkurrent, Antnäs Möbler, hade inte möjlighet att ställa
upp för intervju på grund av tidsbrist. Övriga företag som Möbelhuset Skinnmöbler AB ansåg
vara deras främsta konkurrenter kunde ställa upp på intervju, dessa var Wika Möbler och
Skinnexpo. Av dessa konkurrenters åsikter framkom att MIO och EM (tidigare Europa
Möbler) även var betydelsefulla konkurrenter, båda dessa tillfrågades att delta i studien, MIO
avböjde dock p.g.a. tidsbrist. Vi har intervjuat personer med ledande befattning inom utvalda
företag. På grund av att företagen är förhållandevis små har dessa personer arbetsuppgifter
som omfattar stora delar av verksamheten, allt från säljare, inköp, marknadsföring och
strategier. Vår uppfattning är att dessa personer kan ge oss den mest heltäckande bilden av
50 Holme, Idar Magne m.fl. Forskningsmetodiken (Lund: Studentlitteratur, 1986), s 88-89
51 Holme, Idar Magne m.fl. Forskningsmetodiken, s 110
52 Bryman, A. Samhällsvetenskapliga metoder, s 314
53 Eriksson, J. Branschinteraktion och institutionell förändring: omvandling i två livsmedelsbranscher, s 83
54 Trost, J. Kvalitativa intervjuer, s 109
55 Dahmström, K. Från datainsamling till rapport (Lund: Studentlitteratur, 2000), s 196
15
════════════════════════METOD════════════════════════
konkurrensen eftersom de ansvarar för verksamheten och påverkar konkurrensen i större
omfattning än t.ex. en anställd vars arbetsuppgifter är helt inriktad på försäljning.
2.7 Litteratursökning
För att öka kunskapen om ämnet har vi använt oss av böcker, avhandlingar, vetenskapliga
artiklar samt Internet. Litteratursökningen genomfördes i första hand vid Umeås
Universitetsbibliotek. Sökverktyg som till exempel Album, Emerald, Artikelsök, Business
Source Premier och Affärsdata användes för att finna relevanta teorier och artiklar. Men även
direkt sökning i Google utnyttjades eftersom det är ett väldigt effektivt sätt att snabbt hitta
relevant information. Sökord som användes var ord som relaterade till vår studie, exempelvis
konkurrens, konkurrensklimat, konkurrensfördelar, analysmodeller, marknadskrafter och
aktörsteori. Sökorden användes i vissa fall på engelska, eftersom en hel del litteratur på
området är publicerat på det språket. Det finns mycket källor om konkurrens vilket gjorde att
vi inte hade några större svårigheter med att finna material, det handlade främst om att göra
ett urval av vilken litteratur som är av störst intresse.
2.7.1 Källkritik
Att hänvisa till att man använt erkända och stora namn inom disciplinen, som vi har gjort, är
inte någon garanti för korrekta källor men ofta slipper man då kritik. Eller som Sellstedt säger
”En företagsekonom kan exempelvis hänvisa, utan något ifrågasättande, till Porters arbeten när det gäller att
studera företagens strategier, och till den neoklassiska ekonomiska teorin när det gäller att studera företagens
prissättningsbeteende.” 56
Ejvegård menar att det finns ett färskhetskrav vid källkritik, att det är bättre med en nyare
källa än en äldre.57 Vi har trots detta valt att använda äldre litteratur i vissa fall, bland annat
gällande Porter och viss metodlitteratur, vilket skulle kunna anses negativt. Men för dessa
gäller att de fortfarande används och debatteras kontinuerligt i nyare litteratur. Vi anser även
att färskhetskravet gäller vissa källor i större grad, exempelvis empiriska studier. Porter har
emellertid reviderat sina egna perspektiv och modernare källor som tolkar Porter har också
använts. Detta i form av exempelvis Modern Competitive Analysis av Sharon M. Oster och
Strategic Management av John L Thompson.
Porters teorier håller som nämnt fortfarande en hög färskhetsnivå (i form av tillämpning men
kanske inte i graden av empiriska bekräftelser på teorin), och de flesta författarna inom
konkurrens hänvisar till hans teorier. Trots det är det inte alltid som nyare författare är helt
överens med Porters teorier. Vi anser att både Porter och nyare teorier om konkurrens är
betydelsefulla för vår uppsats. Med betydelsefulla menar vi emellertid inte att vi kommer
acceptera att alla teorier är ”sanna”, vilket är ett mer positivistiskt synsätt än vårt. Vi har
därför ett kritiskt förhållningssätt till teorin och dess hjälp för vår studie. Vi har i stor
utsträckning försökt använda oss av primärkällan om detta varit möjligt då det är större risk
för feltolkningar desto längre ifrån primärkällan informationen hämtas ifrån. I övrigt har vi
sökt efter olika källor för att bekräfta att teorierna är allmänt accepterade. Ett sätt som kan
indikera att en källa har hög kvalitet är om många forskare refererar till den, det är givetvis
inte någon garanti, men det är i alla fall en hjälp vid bedömningen.
56 Sellstedt, B. Metodologi för företagsekonomer - Ett försök till positionsbestämning, s 74
57 Ejvegård, R. Vetenskaplig metod, s 64
16
═══════════════TEORI OCH ANALYSMODELLER═══════════════
3 TEORI OCH ANALYSMODELLER
I detta avsnitt diskuteras teorier som behandlar konkurrens. Först kommer
begreppet konkurrens presenteras, för att sedan övergå till strukturell teori och
slutligen aktörsteori och behandling av konkurrensklimat.
3.1 Konkurrens
Överallt hör och ser man ordet konkurrens, men vad innebär det egentligen?
En kort definition av konkurrens: ”tävlan, kamp, rivalitet”58. De flesta av oss har blivit
inskolade i uppfattningen att konkurrens alltid är bra, men hur många av oss kan egentligen
påstå att vi verkligen förstår hur det fungerar? Trots den allmänna uppfattningen, som har
stort empiriskt stöd, att konkurrens är bra för effektiviteten är det inte helt självklart varför det
förhåller sig så. Konkurrens verkar väldigt bra i praktiken men det finns ingen heltäckande
teori som förklarar hur det egentligen fungerar utan att göra mer eller mindre orealistiska
antaganden. Enligt Vickers är en vanlig hypotes att konkurrensen tvingar fram interna
effektiviseringar inom organisationer
(1). En annan är att effektiva företag vinner på
bekostnad av ineffektiva och att det totalt leder till en högre effektivitet i ekonomin (2). Den
tredje är att det driver på innovationen som anses som en stor faktor för tillväxt i det långa
perspektivet (3). Vickers (1995)59 kallar dessa tre antaganden för "Concepts of competition".
Men all konkurrens är inte bra, krig är en form av konkurrens men inte särskilt tilltalande.
Vickers nämner också Weizsäcker (1980) som skiljer på tre möjliga nivåer av konkurrens:
konsumtion, produktion och innovation. Ofta handlar det om en balansgång mellan mer
konkurrens på en nivå och mindre i en annan.60 Hur kan då konkurrensen beskrivas utifrån ett
samhällsperspektiv? Konkurrensverkets syn på konkurrens är i alla fall följande:
Väl fungerande konkurrens leder till en effektiv resursfördelning i samhället; företagen stimuleras att sänka
sina kostnader och öka den interna effektiviteten. För konsumenterna blir det tydligt att företagen konkurrerar
genom lägre priser, ett mer varierat utbud av varor och tjänster och en generell anpassning till konsumenternas
behov. Konkurrensen leder till ett förändringstryck som främjar tillväxt och innovationer, vilket gynnar såväl
samhällsekonomin som konsumenterna.” 61
Anderson menar att den allmänna uppfattningen beträffande konkurrens kan härledas till den
neoklassiska teorin.62 När man antar att det råder konkurrens syftar man därför ofta på att man
ska anta de premisser som gäller för perfekt konkurrens enligt den neoklassiska modellen.63
Det är en matematiskt avancerad och teoretiskt övertygande modell som dock har ett litet
problem, det existerar nästan aldrig perfekt konkurrens i verkligheten eftersom det är orimligt
enligt Anderson. Marknadsjämvikt betecknas i den neoklassiska teorin som det regelmässiga
tillståndet. Slutliga jämviktslägen återges utan analys av utvecklingen som kan tänkas leda
fram till dessa lägen. Den neoklassiska teorin kan alltså inte säga oss något om uppkomsten
58 Prismas Främmande Ord (Stockholm: Nordstedts Ordbok, 2001), s 268
59 Vickers, J. “Concepts of Competition” Oxford Economic Papers, 47 (1995): 1-23, s 1-5
60 Vickers, J. “Concepts of Competition”, s 1-5
61 Konkurrensverket, http://www.kkv.se/bestall/pdf/rap_2004-5.pdf, (2005-05-08)
62 Anderson. A. M, Konkurrensintensiteten på marknader - Vad påverkar den? (Working papers in Economics
no 16, Institutionen för Nationalekonomi med statistik vid Göteborgs Universitet, 1999), s 3
63 Shelby, D. H. A General Theory of Competition (London: Sage Publications, Inc., 2000), s 1
17
═══════════════TEORI OCH ANALYSMODELLER═══════════════
och existensen av olika karaktärer eller grader av konkurrens.64 Men teorin har ändå fått stort
genomslag för att den möjliggjort skapandet av många modeller. Den kände ekonomen
Freidman uttryckte det så här:
”A hypothesis is important if it ”explains” much by little, that is, if it abstracts the common and crucial elements
from the mass of complex and detailed circumstances surrounding the phenomena to be explained and permits
valid predictions on the basis of them alone…[T]he relevant question to ask about the “assumptions” of a theory
is not whether they are descriptively “realistic,” but whether they are sufficiently good approximations for the
purpose in hand.” 65
Vad Friedman och den neoklassiska traditionen menar är att goda teorier är de som förklarar
och förutspår fenomen bra. Med andra ord så förklarar teorin verkligheten ”tillräckligt nära”,
men i vissa fall klarar den sig betydligt sämre.
I korthet innebär perfekt konkurrens att bland annat dessa antaganden gäller66:
Efterfrågan är homogen för alla industriers produkter, vilket innebär att man måste
anta att smak och preferenser är lika för alla konsumenter.
Konsumenter har perfekt information, med andra ord man vet allt om alla produkter
och dessutom får man ny info samtidigt som alla andra.
Konsumenter agerar i självintresse, eller de är nyttomaximerande som man säger.
Företagens mål är att maximera vinsterna, eller mer korrekt maximera nuvärdet av
framtida vinster.
Förutom detta tillkommer ett antal fler paradoxala förhållanden som att företagen har
optimal storlek, alltid minimala kostnader och alla resurser är allokerade på det mest
produktiva sättet och får värdet av dess marginalprodukt.
Porters femkraftsmodell (se figur 3.1) för att analysera branschers konkurrensintensitet och
lönsamhet är förknippad med detta synsätt och ”ärver” till viss del också dess fördelar och
nackdelar när den tillämpas i verkligheten. Vi kommer i ett försök att överbrygga gapet
mellan teori och verklighet använda en kanske något kontroversiell metod. Istället för att
använda ett kvantitativt underlag kommer vi att utnyttja företagarnas tolkningar av
konkurrensklimatet för att bygga upp femkraftsmodellen. Vi menar att det kan vara ett bättre
sätt att komma närmare aktörernas subjektiva upplevelse av verkligheten än vad den
teoretiska modellen har möjlighet att göra med kvantitativ data. Aktörerna är direkt kopplade
till den lokala situationen och deras upplevelser styr också deras agerande vilket gör att deras
tolkningar bör komma närmare den verklighet vi vill förstå. Eller som den antika grekiska
filosofen Protagoras uttryckte det ”Människan är alltings mått”, med vilket han menade att
den enda ”sanning” som finns är den som människan uppfattar.67 Företagarens enskilda
uppfattning av konkurrensen är alltså lika verklig för honom som någon annans uppfattning
av konkurrensen är för denne. Därför tror vi att en kvantitativ studie kommer längre ifrån
företagarnas upplevelse av konkurrensen eftersom den inte baserar sig på deras tolkningar. Vi
ska nu se hur Porters femkraftsmodell kan hjälpa oss att komma närmare ett sätt att beskriva
konkurrensen för vår uppdragsgivare.
64 Anderson. A. M, Konkurrensintensiteten på marknader - Vad påverkar den?, s 21
65 Shelby, D. H. A General Theory of Competition, s 3
66 Shelby, D. H. A General Theory of Competition, s 8-9
67 Fearn, N. Att tänka som en filosof (Uddevalla: Albert Bonniers Förlag, 2003), s 29
18
═══════════════TEORI OCH ANALYSMODELLER═══════════════
3.2 Porters marknadskrafter
“Any company must seek to understand the nature of its competitive environment if it is to be successful in
achieving its objectives and in establishing appropriate strategies. If a company fully understands the nature of
the five forces, and particularly appreciates which one is the most important, it will be in a stronger position to
defend itself against any threats and to influence the forces with its strategy. The situation, of course, is fluid,
and the nature and relative power of the forces will change. Consequently, the need to monitor and stay aware is
continuous.” 68
Vid analys av ett företags konkurrenssituation måste man studera förhållandet mellan
företaget och dess omgivning. Omgivningen är vidsträckt och innefattar både sociala och
ekonomiska krafter, men nyckelaspekten är enligt Porter den eller de branscher man
konkurrerar i. Själva branschstrukturen har en stark påverkan på hur spelreglerna ser ut och
vilka strategier ett företag kan använda sig av.69 Modernare teori hävdar i sin tur att aktörerna
själva kan ändra strukturen. 70 Det är därför vi inte enbart använder oss av Porter i denna
uppsats. Han menar också att krafter utanför branschen har främst relativ betydelse eftersom
de vanligtvis påverkar samtliga företag, vilket vi ställer oss något skeptiska till. Därför
kompletterar vi Porters modell med en omvärldsanalys som kallas PEST. Enligt Porter beror
konkurrensintensiteten på fem primära konkurrenskrafter
(se figur
3.1). Tillsammans
bestämmer krafterna också vinstpotentialen i branschen som definieras som den långsiktiga
avkastningen på investerat kapital. Enklare uttryckt: Lönsamheten. Det betyder att olika
branscher har olika potential beroende på hur fördelningen mellan krafterna ser ut. Den eller
de starkaste krafterna styr och avgör vilken strategi man bör välja.71
Figur 3.1 Porter femkraftsmodell (original)
Not. Från Porter, M. E. (1983). Konkurrensstrategi. Uddevalla: ISL Förlag.
I vår modifikation av modellen har vi valt att bryta ut konkurrenterna från centrum av
modellen och skapa en extern femte kraft av det och istället kalla origo där krafterna möts för
konkurrensintensiteten. Det ger en tydligare bild av de fem krafterna och att de tillsammans
68 Thompson, J. L. Strategic Management - Fourth Edition. (Thomson Learning, 2003), s 290
69 Porter, M. E. Konkurrensstrategi, s 25-27
70 Anderson, Konkurrensintensiteten på marknader - Vad påverkar den?, s 20
71 Porter, M. E. Konkurrensstrategi, s 25-27
19
═══════════════TEORI OCH ANALYSMODELLER═══════════════
resulterar i konkurrensintensiteten. Dessa fem områden ska sedan ligga till grund för att
utforska aktörernas beskrivning av strukturen.
Figur 3.2 Porters femkraftsmodell (anpassad).
Anpassad från “Konkurrensstrategi” av M.E. Porter, 1983, s 26, Göteborg: ISL Förlag.
Konkurrens bland nuvarande företag sker bland annat när företag antingen känner sig
pressade eller när de ser möjligheter att förbättra företagets marknadsställning. Om en av
konkurrenterna på marknaden använder prissänkning som konkurrensstrategi, vilket är lätt att
bemöta av andra företag, kan det ge som effekt att hela branschen får sämre lönsamhet. Med
många eller jämbördiga konkurrenter menar Porter att ”instabilitet” skapas, där resurser kan
komma att användas mot varandra i längre eller kortare kraftmätningar. När däremot ett fåtal
företag är ledande kan de hålla ordning i branschen, bland annat genom prisledarskap. Om
företag har höga fasta kostnader, till exempel för tillverkning och lagerhållning, kan tryck
skapas på företagen att sänka priserna när efterfrågan är mindre än företagens kapacitet.72
3.2.1 Potentiella etablerare
Nya etableringar i en bransch innebär en kapacitetsökning och priserna kan gå ned och
kostnaderna upp. Det resulterar i minskad lönsamhet. Hotet från nyetableringar beror på hur
stora hindren är för att etablera sig. Styrkan på kraften beror också på vilka åtgärder de
existerande företagen tar när hotet blir en realitet. Om den nya etableraren möter starkt
motstånd och de existerande aktörerna är aggressiva är risken för nyetableringar låg.73
Det finns enligt Porter fem betydelsefulla hinder för potentiella etablerare, nämligen
stordriftsfördelar,
produktdifferentiering, kapitalbehov, omställningskostnader och
kostnadsolägenheter.
72 Porter, M. E. Konkurrensstrategi, s 37-39
73 Porter, M. E. Konkurrensstrategi, s 28-29
20
═══════════════TEORI OCH ANALYSMODELLER═══════════════
Stordriftsfördelar innebär att styckkostnaderna för en produkt blir lägre när volymen ökar.
Denna fördel är mest gynnsam om det finns gemensamma kostnader för flera produkter inom
företaget.
Produktdifferentiering innebär ett hinder eftersom etablerade företag har kända varumärken
och kundlojalitet. Nya företag har ofta höga utgifter för att övervinna produktdifferentiering.
Kapitalbehov är framför allt ett hinder när nya företag måste göra osäkra investeringar, till
exempel vid uppbyggande av varumärke.
Omställningskostnader innebär att köpare får engångskostnader när de byter leverantör. Om
kostnaden är hög måste den nya etableraren erbjuda andra fördelar, till exempel lägre
produktpriser eller bättre prestanda. Även tillgångar till distributionskanaler inkluderas här,
det förekommer att etablerade företag är förbundna med kanaler genom långvariga relationer
eller exklusivavtal, vilket innebär att nya etablerare måste skapa nya distributionskanaler.
Kostnader kan också uppstå för omskolning av anställda, utgifter för tid att pröva den nya
leverantören och Porter nämner även psykiska kostnader för att bryta en leverantörsrelation.74
Kostnadsolägenheter är de kostnadsfördelar som etablerade företag har förutom redan
nämnda stordriftsfördelar. Några av de viktigaste faktorerna är patenterad produktteknologi,
gynnsam lokalisering samt kostnadsminskningar på grund av ökad erfarenhet.
3.2.2 Leverantörer
Här avses leverantörernas förhandlingsstyrka. En stor och viktig leverantör kan genom hot om
höjning av priserna eller minskning av kvalitén reducera lönsamheten i en bransch till fördel
för sig själva. Om det finns få leverantörer som säljer till många köpare är
förhandlingsstyrkan stark. Dessa leverantörer kan i sin tur, om de är för starka, locka till sig
leverantörer som levererar substitut vilket reducerar deras inflytande. I många fall är därför
leverantören beroende av en bra relation snarare än att diktera villkor. Om branschen inte är
någon viktig kund till leverantörsgruppen är leverantören givetvis mer benägen att utöva sin
makt.75
3.2.3 Kunder
Förhandlingsstyrkan hos kunder eller köpare är mer eller mindre en spegelbild av
leverantörskraften. Om det finns många leverantörer och få köpare kan kunderna tvinga ned
priser, förhandla upp kvalitén eller kräva tilläggstjänster genom att spela ut leverantörerna
mot varandra. Men detta sker på bekostnad av branschens lönsamhet. Om produkter är
standardiserade kan köpare ofta utnyttja situationen genom att prisförhandla med företagen
som har samma produkt. När köparen har full information om efterfrågan, aktuella
marknadspriser samt leverantörernas kostnader har oftast köparen starkare
förhandlingsstyrka.76 McIlroy & Barnett menar att det finns andra betydelsefulla faktorer än
kundernas styrka jämfört med företagets. Att ha nöjda och lojala kunder nämner författarna
som vitalt för att företagens överlevnad. De lojala kunderna kommer tillbaka och köper från
företaget igen, och genomsnittligt är det fem till sex gånger billigare att få gamla kunder att
köpa igen än att skaffa nya kunder.77 Detta leder till att kunderna inte bara kan analyseras från
deras förhandlingsstyrka.
74 Porter, M. E. Konkurrensstrategi, s 31
75 Porter, M. E. Konkurrensstrategi, s 46
76 Porter, M. E. Konkurrensstrategi, s 44-45
77 McIlroy, A & Barnett, S. “Building customer relationships: do discount card work?” Managing Service
Qualtity, 10:6 (2000), s 348-349
21
═══════════════TEORI OCH ANALYSMODELLER═══════════════
3.2.4 Substitut
Med substitut menas t.ex. en vara eller tjänst som är så lika (eller fyller samma funktion) att
den kan ersätta något annat. En bransch kan plötsligt märka av en stark substitutionskraft vid
innovationer eller liknande som gör att en tidigare avskild bransch eller produkt börjar
konkurrera på andra marknader.78 De substitutprodukter som ska uppmärksammas mest är de
som uppvisar bättre nyttorelation eller pris mot den egna produkten samt de substitut som
produceras av branscher som har höga vinster. I branscher med höga vinster skapas generellt
hög konkurrens vilket leder till prissänkningar eller produktförbättringar.79 Som exempel kan
man ta digitalkameror som övertagit marknaden för vanliga kameror. I sin tur möter
digitalkameratillverkarna allt hårdare konkurrens från mobiltelefontillverkare som integrerar
allt fler funktioner i telefonerna. Det tvingar fram uppköp och sammanslagningar mellan
företag som märker att deras marknader vuxit ihop, vilket gör att en sammanslagning av deras
företag kan leda till effektivisering och rationaliseringsvinster. Den här kraften kan variera
mycket och ha olika karaktär beroende på företagets verksamhet.
3.2.5 Konkurrenter
Den här kraften beror på antalet och styrkan hos branschkonkurrenterna och konkurrensen
mellan existerande företag på en ort eller inom ett område. Ibland är också kostnaden för att
lämna en industri så hög att företag stannar kvar trots låg lönsamhet. Enligt Porters tidiga verk
från 1983 är konkurrensstrategins mål att hitta en position i branschen där man bäst kan
försvara sig mot alla krafterna, eller påverka dem till sin fördel.80 Porter ändrade dock
uppfattning i den frågan och ansåg senare att de företag som utsätter sig för stor
konkurrensintensitet är mera innovativa.81
Konkurrenternas aktivitet i Porters originalverk tolkas alltså i princip enbart negativt.
Aktivitet ses som ett hot som man måste skydda sig från. Porter pratar om ”förväntade
försvarsåtgärder” och ”företagen drabbas av varandras åtgärder och är benägna att reagera på
dessa” men någonstans insåg Porter redan då att det finns situationer som gör aktiva
konkurrensutspel positiva. Han kallar det ”Samberikande eller icke hotande åtgärder”.82 Ett
exempel på det har andra forskare identifierat vid marknadsföring och dess
överspillningseffekter på andra företag. Tvärtemot vad man kanske skulle kunna tro har
Cellini & Lambertini visat att marknadsföringsaktioner från konkurrenter kan ge positiva
effekter för konkurrenterna. Om man har liknande produkter och har geografisk närhet kan
annonsering leda till att marknaden som helhet växer och att övriga företag får en slags
”spillover” effekt från konkurrenternas marknadsföring.83 Mantovani & Mion menar att den
positiva effekten av andra aktörers marknadsföring beror på Goodwill värdet hos de enskilda
företagen. Det företag som är populärast bland kunderna tjänar alltså mest på konkurrenternas
marknadsföring.84
78 Porter, M.E. Konkurrensstrategi, s 43
79 Porter, M.E. Konkurrensstrategi, s 43
80 Porter, M.E. Konkurrensstrategi, s 26-28
81 Porter, M.E. ”The competitive advantage of nations” Harvard Business Review, 90-2 (1990): 73-93, s 82
82 Porter, M.E. Konkurrensstrategi, s 34, 101, 105
83 Cellini, R & Lambertini, L. Advertising with Spillover Effects in a Differential Oligopoly Game with
Differentiated Goods (Working Papers 430, Universita degli Studi di Bologna, 2003), s 13
84 Mantovani, A. & Mion, G. Advertising and endogenous exit in a differentiated duopoly (Working Papers 455,
Universita degli Studi di Bologna, 2002), s 21-22
22
═══════════════TEORI OCH ANALYSMODELLER═══════════════
Haywood menar att även småföretag måste vara uppmärksam på sitt rykte eller Goodwill
värde:
“Too few small business make a conscious effort to manage the very reputation that enables them to survive,
which is a bit like driving down the freeway blindfold: highly dangerous and definitely not recommended.” 85
Ett möbelföretag skulle rent teoretiskt kunna ta fram en strategi där man anpassar sin
marknadsföringsbudget efter vad konkurrenterna gör, för att på så sätt optimera utfallet av den
egna annonseringen så att man får den kundtillströmning man vill till lägsta möjliga kostnad
3.3 PEST
PEST är förkortning för Politiska/juridiska, Ekonomiska, Sociala och Tekniska faktorer och
är en vanlig modell för omvärldsanalys. Den delar upp ett företags makromiljö i fyra olika
kategorier för att underlätta utvärdering av marknadssituationen. Oftast kan man inte göra
något åt PEST modellens krafter utan man får nöja sig med att identifiera och anpassa sig på
bästa sätt efter rådande omständigheter.86
Dessa faktorer är inte helt skilda åt utan påverkar ofta varandra om någon annan ändras och
det inverkar i sin tur på de fem marknadskrafterna I Porters modell. Anderson konstaterar att
konkurrensintensiteten på en marknad även påverkas av externa faktorer. Under
konjunkturella uppgångar präglade av ökande efterfrågan avtar konkurrensintensiteten, medan
den under neråtgående faser ökar. Under perioder av inflation minskar graden av konkurrens
på många marknader.87
3.3.1 Politiska förhållanden
Här kan det handla om speciella målinriktade insatser från staten till speciella industrier,
juridiska aspekter, konkurrenslagstiftning, miljöpolitik, krav på märkning av olika skäl osv.
3.3.2 Ekonomiska förutsättningar
Dessa bestämmer hur svårt det är att bli framgångsrik och lönsam beroende på kapitaltillgång,
kostnadsläge och efterfrågan. Egentligen det makroekonomiska läget som helhet i ekonomin.
3.3.3 Sociala faktorer
Här behandlas efterfrågan på grund av mode, smak och kulturella aspekter. I vissa analyser tar
man även hänsyn till demografiska förhållanden eller religion allt beroende på vad som anses
viktigt för en speciell produkt eller tjänst.
3.3.4 Teknologiska faktorer
Här analyseras det som kallas ”competitive advantage” vilket innebär att man har kunskap
eller teknik som är svår att kopiera eller efterlikna och ger ett starkt övertag gentemot
konkurrenter. Lågt pris är inte en konkurrensfördel eftersom den lätt kan mötas av andra
företag.88 Det kan handla om att man har vissa medarbetare som är världsledande inom sitt
område eller att man har tagit fram en speciell produktionsteknik. Intel var ett sådant exempel
under flera år i processorindustrin, Fords löpande band princip en annan.
85 Haywood, P. DIYPR - The Small Business Guide to ‘FREE’ Publicity, s 3
86 Thompson, J. L. Strategic Management - Fourth Edition, s 247-248
87 Anderson. A. M, Konkurrensintensiteten på marknader - Vad påverkar den?, s 21
88 Thompson, J. L. Strategic Management - Fourth Edition, s 65-67
23
═══════════════TEORI OCH ANALYSMODELLER═══════════════
3.4 Integrerad Modell för Marknadsanalys
Ett sätt att överbrygga gapet och kompensera för kritiken mot Porters modell är att integrera
den med PEST till en modell som vi valt att kalla IMM
(Integrerad Modell för
Marknadsanalys). Den illustrerar hur makrofaktorerna i PEST påverkar Porters fem
marknadskrafter indirekt utifrån. Det ger ett bättre helhetsperspektiv, men har också
nackdelen att den kräver mer information för att kunna tillämpas. Modernare forskning lyfter
också fram att konkurrensintensiteten, längst in i centrum av vår IMM modell, är beroende av
fler saker än Porter tänkte sig i sin originalmodell. Konkurrensintensiteten på en marknad
påverkas även av andra faktorer som konjunkturförändringar, teknisk utveckling och legala
förändringar. Konkurrensintensiteten är också ett resultat av den information som finns
tillgänglig på marknaden tillsammans med individernas uppfattning och tolkning av
konkurrensen.89 Figur 3.3 visar hur man kan få med fler aspekter som indirekt påverkar
konkurrensintensiteten genom vår IMM modell.
Figur 3.3 IMM (Integrerad Modell för Marknadsanalys). Vårt förslag på en integrerad modell som även tar
hänsyn till omgivningen och dess indirekta effekter på konkurrensintensiteten.
89 Anderson. A. M. Konkurrensintensiteten på marknader - Vad påverkar den?, s 1
24
═══════════════TEORI OCH ANALYSMODELLER═══════════════
3.5 Kritik mot den rationella människan90
Eftersom vi baserar så mycket av inledningen av uppsatsen på en strukturell teori som Porters
marknadskrafter måste vi också redovisa kritik mot det synsätt som modellen bygger på. På
senare tid har synen på den rationella och förutsägbara människan ändrats vilket får
konsekvenser för Porters teorier.
Sumantra Ghoshal (professor på London Business School ) säger i en artikel i The Economist
att "the worst excesses of recent management practices have their roots in a set of ideas that
have emerged from business-school academics over the last 30 years." Han är kritisk till
Chicago skolan och Milton Friedmans syn på den rationella människan. The Economist
sammanfattar Ghoshals kritik:
“..the desire of business schools to make the study of business a science, "a kind of physics", has led them
increasingly to base their management theories on some of the more dismal assumptions and techniques
developed by economists, particularly by the "Chicago School" and its intellectual leader, Milton Friedman.
These include supposedly simplistic models of individual human behaviour (rational, self-interested, utility-
maximising homo economicus) and of corporate behaviour (the notion that the goal of a firm should be to
maximise shareholder value).”
Dessa antaganden möjliggjorde enligt Ghoshal storslagna teorier och eleganta matematiska
modeller som verkade vetenskapliga men i själva verket genererade man ett sken av kunskap
där det inte fanns någon. Ghoshal kritiserar också Porter för att han föreslår att företag måste
tävla inte bara med sina konkurrenter utan även mot leverantörer, kunder och anställda. Dessa
teorier ger inget utrymme för den fria viljan menar man. Istället reducerar man individer till
logiska förutbestämda maskiner vilka kan kontrolleras och vars beteende kan förutspås. Det
värsta är enligt artikeln att dessa teorier producerar företagsledare som är så inskolade i
teorierna att de blir självuppfyllande.91
Vi instämmer i stort sett med artikeln och håller med om att studier av människor och företag
som interagerar på en marknad inte så enkelt kan kvantifieras och mätas, det krävs även andra
metoder för att förstå hur till exempel konkurrenssituationen ser ut som bl.a. Bengtsson
(1994), Eriksson (2004) och Jensen (2004) visat. Det är också därför vi valt att använda
tolkningar istället för kvantitativa data för att bygga upp krafterna i Porters modell. Det
mjukar upp den deterministiska grunden i modellen och innebär enligt oss att vi kan komma
närmare aktörernas subjektiva verklighet. Det tillåter också en större flexibilitet och
tillsammans med en PEST analys har vi kombinerat en integrerad modell kallad IMM som är
ett steg mot en mer övergripande modell som genom aktörernas tolkningar visar på betydligt
mer interaktion mellan olika krafter än det strukturella perspektivet. Vi har använt Porters fem
marknadskrafter som en analysmodell istället för som en rent teoretisk modell. Vi tycker att
hans idé om fem huvudsakliga områden som kan påverka lönsamheten ändå är ett sätt att
strukturera upp analysarbetet och få någon slags grund att stå på. Eller som
Nationalekonomen Krugman hävdar, förenklade modeller är ett bra sätt att förstå verkligheten
på:
”The problem is that there is no alternative to models. We all think in simplified models, all the time. The
sophisticated thing to do is not to pretend to stop, but to be selfconsious – to be aware that your models are maps
rather than reality.” 92
90 The Economist, Business Schools - Bad for Business?, 17 Feb,
91 The Economist, Business Schools - Bad for Business?
92 Krugman. P. Development, Geography and Economic Theory (Massachusetts: MIT Press, 1999), s 79
25
═══════════════TEORI OCH ANALYSMODELLER═══════════════
Vi lämnar nu den första tråden ett tag och ger oss in på den andra röda tråden i uppsatsen. I
praktiken innebär det att vi breddar teoriområdet för att öka förståelsen av aktörernas
föreställningar om konkurrens.
3.6 Aktörsteori och konkurrensklimat
Thurén menar att teorier om strukturer är deterministisk, där människorna ses som marionetter
i händerna på krafter som de inte kan påverka. Ett annat perspektiv är att beslutsfattaren eller
aktören har ett avgörande inflytande på utvecklingen.93 Eriksson menar att strukturer och
aktörer påverkar varandra. Strukturen påverkar aktörerna, men samtidigt så kan aktörerna
påverka strukturerna, även om de inte kan skapa dem exakt som de själva vill.94 Enligt det
synsättet går det alltså inte att bortse från varken strukturens eller aktörernas betydelse för
konkurrensen. Anderson argumenterar för att aktörerna konkretiserar konkurrensen på
marknader genom sitt agerande. Vissa former av agerande är mera konkurrensutmanande än
övriga och stegrar på så sätt konkurrensen. Generellt ökar prisagerandet
konkurrensintensiteten på marknader. Konkurrensintensiteten kan reduceras genom att ersätta
priset som konkurrensmedel med att istället vidta differentieringsagerande. I praktiken
innebär detta att aktören kan omdefiniera sin marknad och därmed ytterligare reducera
konkurrenstrycket på företaget.95
Bengtsson menar att tolkningar och uppfattningar om konkurrensen påverkar själva
konkurrensprocessen. Företagens agerande måste förstås utifrån upplevelsen av konkurrens,
även om det finns samband mellan struktur och beteende. Vidare så påpekas att det inte räcker
med att identifiera vilken strategi som bör väljas av ett företag, eftersom interaktionen mellan
olika företag gör att åtgärder som vidtas tolkas och ger upphov till nya åtgärder från de andra
företagen.96 Denna syn bekräftas av Mintzberg et al, som menar att ett företags agerande kan
leda till att andra företag ändrar sin tilltänkta strategi till en ”realiserad strategi”.97 (se fig. 3.4)
Aktörernas ambitioner återspeglas i deras målsättning. De olika aktörernas mål kan i mer eller
mindre utsträckning vara motsatsförhållanden till varandra. För varje steg som parternas
målsättning närmar sig en frontalkrock intensifieras konkurrensen på marknaden.98
Figur 3.4 Avsiktlig och framväxande strategi.
Anpassad från Mintzberg (1998), s 15. Deliberate and emergent strategies.
93 Thurén, T. Orientering i källkritik, s 100-101, 132
94 Eriksson, J. Branschinteraktion och institutionell förändring : omvandling i två livsmedelsbranscher, s 20
95 Anderson. A. M. Konkurrensintensiteten på marknader - Vad påverkar den?, s 20
96 Bengtsson, M. Konkurrensklimat och dynamik: en studie av interaktion mellan konkurrenter, s 7, s 24
97Mintzberg, H. Quinn, J. Ghoshal, S. The strategy process (London: Prentice Hall, 1998), s 15
98 Anderson, A. M. Konkurrensintensiteten på marknader - Vad påverkar den?, s 20
26
═══════════════TEORI OCH ANALYSMODELLER═══════════════
Strukturen samt aktörernas agerande påverkar alltså konkurrensprocessen. Enligt Bengtsson
påverkar symmetrin mellan företag konkurrensen. Även aktivitetsgraden påverkar
konkurrenssituation. Med symmetri menas att företagen i branschen är jämbördiga med
liknande produkt och marknadsinriktning, Vid asymmetri finns det ett ledande/resursstarkast
företag samt stora skillnader i produkt och marknadsinriktning. Aktiva konkurrensutspel
innebär att företagen agerar med drag och motdrag beroende på övriga aktörers agerande.
Detta sker i stor omfattning och med hög intensitet. När konkurrensspelet är passivt agerar
företagen i stor utsträckning oberoende av andra aktörer. Motdrag är sällsynta och när de väl
sker är det bara på något enskilt område (liten omfattning). Tabell 3.1 beskriver en mer
utförlig bedömning för symmetri samt aktivitet. 99
Tabell 3.1 Guide för bedömning av symmetri och aktivitet
GRAD AV SYMMETRI
SYMMETRI
ASYMMETRI
Samtliga konkurrenter anser att de är
Samtliga konkurrenter anser att ett
Relativ styrka
jämbördiga eller att det egna
företag varit ledande
företaget är ledande/resursstarkast
Om konkurrenterna i huvudsak har
Om betydande skillnader finns i
Produktinriktning
samma produktinriktning
företagens produktinriktning
Om konkurrenterna i huvudsak har
Om betydande skillnader finns i
Marknadsinriktning
samma marknadsinriktning
företagens marknadsinriktning
GRAD AV AKTIVITET
AKTIVT
PASSIVT
Drag och motdrag, multidrag,
Medvetet och omedvetet oberoende
Typ av agerande
reaktiva och konflikterande drag
agerande
Frekvent och snabb interaktion
Långsam interaktion
Vitalitet
= hög vitalitet
= låg vitalitet
Konkurrens på flera områden
Konkurrens på ett område
Omfattning
= stor omfattning
= liten omfattning
Not. Anpassad från Bengtsson (1994), s 154
Figur 3.5 Olika typer av konkurrens. Anpassad från Bengtsson (1994), s36.
99 Bengtsson, M. Konkurrensklimat och dynamik: en studie av interaktion mellan konkurrenter, s 36, 154
27
═══════════════TEORI OCH ANALYSMODELLER═══════════════
Utifrån dessa aspekter har Bengtsson funnit fyra olika typer av konkurrens. Av kategorierna i
tabell
3.1
(Symmetri/Asymmetri, Aktivt/Passivt) har Bengtsson uppfattat fyra olika
konkurrensklimat: revolutionärt, rivaliserande, samexisterande samt evolutionärt som figur
3.5 visar. Vi kommer nu presentera en beskrivning av respektive klimat.
3.6.1 Revolutionärt konkurrensklimat
Revolutionärt konkurrensklimat hör samman med asymmetrisk aktiv konkurrens, alltså är ett
företag ledande/resursstarkast och drag och motdrag sker beroende på konkurrenternas
beteende i stor omfattning. Klimatet präglas av motsättningar mellan företagen och
strategierna utgår ofta från att skada konkurrenterna. Konkurrenternas agerande på kort sikt
leder till destruktiva konsekvenser, delvis för de konkurrerande företagen men även för det
egna företaget. Osäkerhet samt misstänksamhet är också tydlig i detta konkurrensklimat.
Osäkerheten och misstänksamheten gör att information ofta missförstås samt att
hemlighetsmakeri är vanligt. Detta leder till att överblickbarheten inom branschen är liten.
Osäkerheten och den bristande överblickbarheten finns till stor del beroende av att ett
funktionellt avstånd existerar. Detta kan förklaras genom att asymmetrin i företagens produkt
och marknadsval minskar interaktionerna mellan företagen. Enskilda företag anser själva att
de agerar oberoende, men de konkurrerande företagen anser agerandet vara konflikterande. En
anledning till att revolutionärt konkurrensklimat uppstår är att företagen inte accepterar de
rollfördelningar som finns, främst gällande maktrelationer. Konkurrentklimatets karaktär ger
upphov till nytänkande, omorientering och extern mobilisering.100 Detta konkurrensklimat är
trots det på lång sikt destruktiv för branschen trots att konkurrensen är aktiv, eftersom
företagen skadar varandra istället för att utvecklas. Liknande resultat har även Sun funnit i en
studie från USA, som visar att konkurrens i stor omfattning inte alltid har positiva effekter om
företagen ägnar energi åt andra faktorer än kärnverksamheten.101
3.6.2 Rivaliserande konkurrensklimat
Rivaliserande konkurrensklimat hör samman med symmetrisk aktiv konkurrens, alltså
jämbördiga företag med liknande produkt och marknadsinriktning, drag och motdrag sker
beroende på konkurrenternas beteende i stor omfattning. Konkurrensen präglas av rivalitet
mellan företagen, dock så finns det ett större samförstånd och harmoni jämfört med den
revolutionära konkurrensklimtatet. Företagen vidtar åtgärder för att uppnå egna mål, företagen
måste också vara observanta och innovativa för att inte tappa konkurrenskraft. Den
funktionella interaktionen är stor beroende av den närhet som symmetrin ger, samt den höga
aktiviteten. Eftersom företagen är förhållandevis lika varandra och stor interaktion råder så
finns en stor överblickbarhet. Rollfördelningen är också till större del accepterad, där inget
företag dominerar utan de är jämbördiga. Konkurrenterna agerar till stor del i samförstånd
med varandra för att inte bryta balansen. Detta kan förklaras genom att aktörerna vet att
revolutionerande ageranden försämrar situationen för alla inklusive egna företaget. Att det
ändå råder stor aktivitet kan förklaras genom att företagen är medvetna om att en fördel kan
innebära att det jämbördiga förhållandet försvinner, vilket gör att företagen förväntar sig drag
och motdrag. Konkurrentklimatets karaktär stimulerar risktagande och lärprocesser.102
100 Bengtsson, M. Konkurrensklimat och dynamik: en studie av interaktion mellan konkurrenter, s 189-191, 213
101 Sun, L. “Beyond the invisible hand: a case for moderate competition” International Journal of Social
Economics, 25:1 (1998): 5-15, s 12
102 Bengtsson, M. Konkurrensklimat och dynamik: en studie av interaktion mellan konkurrenter, s 186-188, s
213
28
═══════════════TEORI OCH ANALYSMODELLER═══════════════
3.6.3 Samexisterande konkurrensklimat
Samexisterande konkurrensklimat hör samman med asymmetrisk passiv konkurrens, alltså är
ett företag ledande/resursstarkast och företagen agerar oberoende av varandra. Konkurrensen
präglas av inga direkta konfrontationer, företagen agerar oberoende av konkurrenterna i egna
marknadsområden. Konkurrensen skiljer sig i hög grad från tidigare nämnda
konkurrensklimat, på så sätt att konkurrensen är mycket låg och inriktar sig mest på att
anpassa sig eller ytterligare distansera sig ifrån varandra. Överblickbarheten är liten,
konkurrenterna fokuserar mest på att samla in information som erhåller bekräftelse på det
egna företagets position. Rollfördelningarna är tydliga och accepteras, konkurrenters
framgångar kan accepteras utan motåtgärder eftersom dennes agerande inte var på det egna
företagets
”revir”. Konkurrentklimatets karaktär ger upphov till blindhet mot
konkurrenterna.103 Detta kan liknas vid bland annat resultatet av en senare studie av Eriksson,
där intervjupersonen inte ville konkurrera aktivt eftersom ”man gör inte så och går in på
varandras områden”.104
3.6.4 Evolutionärt konkurrensklimat
Evolutionärt konkurrensklimat hör samman med symmetrisk passiv konkurrens, alltså
jämbördiga företag och oberoende ageranden. Klimatet präglas av pågående förändring
liksom den revolutionära, men förändringen är inte lika omvälvande. Företagen närmar sig
varandra och blir medvetna om en ökad konkurrens när symmetrin mellan konkurrenterna
ökar. Trots att det råder symmetri så är funktionella avståndet stort. Symmetrin ger visserligen
en viss närhet, men den begränsas eftersom de inte aktivt konkurrerar med varandra.
Överblickbarheten är begränsad men ökar successivt. Anledningen till att den är begränsad är
att bristfälliga informationskanaler används samt konkurrensens indirekta karaktär. Långsamt
blir dock konkurrensen mer identifierad, och då ökar även överblickbarheten.
Rollfördelningen är inte accepterad. Motsättningarna växer successivt men inte på samma
påtagliga sätt som i det revolutionerande konkurrensklimatet. De företag som tidigare
dominerat branschen vill ta tillbaka sin ledande ställning, men de nya aktörer som blivit
likvärdiga vill fortsätta utvecklas och inte tappa sin nya ställning. En aktiv konkurrens är att
förvänta sig, men det går långsamt eftersom tidigare erfarenheter är djupt rotade och svåra att
förändra. Konkurrentklimatets karaktär stimulerar nytänkande och intern mobilisering. 105
3.6.5 Förändringar i konkurrensklimaten
Bengtssons studier visar att konkurrensklimaten inte är statiska, utan förändras över tiden mot
den så kallade plus eller minuspolen, vilket är rivalitet respektive samexistens (se figur 3.6).
Med benämningen minus och pluspol hänvisar Bengtsson till dels skillnaderna avseende
dynamiken i dessa konkurrensklimat, dels för att framhäva att konkurrensklimatet tenderar att
utvecklas i den ena eller andra riktningen. Revolution och evolution visade sig i Bengtssons
studie vara övergångsklimat, som varar temporärt och rör sig mot samexistens eller rivalitet.
Trots detta så avstannar inte konkurrensen heller när den når plus eller minuspolen, utan även
här finns det anledningar som gör att konkurrensklimatet förändras. Exempelvis så kan i
samexistens små aktörer växa på grund av ”blindheten” från den ledande aktören vilket leder
till ökad symmetri, alltså en förändring mot evolutionär eller rivaliserande. Pilarna tillbaka
mot samma konkurrensklimat visar att en förändring kan brytas, exempelvis kan en
103 Bengtsson, M. Konkurrensklimat och dynamik: en studie av interaktion mellan konkurrenter, s 191-193, 213
104 Eriksson, J. Branschinteraktion och institutionell förändring: omvandling i två livsmedelsbranscher, s 160
105 Bengtsson, M. Konkurrensklimat och dynamik: en studie av interaktion mellan konkurrenter, s 193-195, s
213
29
═══════════════TEORI OCH ANALYSMODELLER═══════════════
förändring från samexistens (minuspolen) till rivalitet (pluspolen) brytas genom att aktörerna
anpassar sig efter varandra och återigen distanserar sig (se figur 3.6).106
Figur 3.6 Från Bengtsson (1994). Mönster i konkurrensklimatens förändring över tiden.
106 Bengtsson, M. Konkurrensklimat och dynamik: en studie av interaktion mellan konkurrenter, s 200-201,
207-208
30
══════════════════HISTORIK OCH INTERVJUER═══════════════
4 HISTORIK OCH INTERVJUER
Vi kommer i empirin att redovisa en kort historik och presentera en
sammanställning av den information vi samlat in genom intervjuer som sedan ska
ligga till grund för analysen. I sammanställningen av empirin har vi försökt bevara
talspråkskaraktären och uttrycken i språket utan att direkt citera hela tiden. Vi har
sorterat bort en del mellansnack som inte tillförde något inom ramen för vår uppsats
och samtidigt sammanfattat redogörelsen. Därför blir det inte så många rena citat
men ändå tämligen nära det som intervjupersonerna berättat med egna ord.
4.1 Historik
Här ges en kort introduktion och historik om möbelindustrins framväxt. Vi menar att det kan
underlätta om man känner till den historiska bakgrunden för en industri när man ska
analysera det aktuella läget.
Möbelindustrin har en lång tradition i Sverige vilket är ganska naturligt för ett land som har så
stora skogstillgångar. När industrin utvecklades i takt med industrialiseringen började
tillverkningen att koncentreras till geografiska områden där tillgången på råvara var stor och
det fanns goda transportmöjligheter. Under första halvan av 1900-talet växte det därför upp en
framgångsrik möbelindustri i Småland, Västergötland, Östergötland och Skåne. Den
baserades till stor del på småföretagsverksamhet och hantverkskunnighet. Under 50-60-talen
koncentrerades tillverkningen stegvis till färre och större företag och produktionen
rationaliserades. Möbelindustrin karaktäriserades vid den här tidpunkten av låg
kapitalintensitet och ett underutvecklat leverantörssystem.107 men
1960-talet innebar en
positiv utveckling av den svenska hemmöbelmarknaden bl. a. På grund av de stora
barnkullarna från 40-talet och bostadsbyggandet genom miljonprogrammet. Under 70-talet
försämrades lönsamheten som följd av den minskade nyproduktionen av bostäder, höjda
boendekostnader och försämrad ekonomi som helhet. Under 80-talet hade man en skaplig
tillväxt delvis som ett resultat av ökad export efter devalveringarna och expansionen inom den
offentliga sektorn. Under 90-talet kom en period av svag efterfrågan igen i spåren av den
ekonomiska krisen. 108
IKEA och de andra möbelkedjorna har bidragit till att öka kvalitet och kompetens i
tillverkarleden, men har också resulterat i att möbeltillverkarna snarast fungerar som
legotillverkare. De har varit isolerade från själva marknaden och inte utvecklat den
marknadsföringskompetens och säljorganisation som krävs för exportförsäljning.109 Ett par
kända undantag finns dock i form av Hästens och Dux.110
Under senare år har rationaliseringarna fortsatt och inriktningen mot export ökat. Mycket på
grund av IKEA:s framväxt. En viktig drivkraft har också varit den svenska designen ofta
107 VINNOVA, Storskalighet och småföretagande - en studie av strategiska grupper inom svensk möbelindustri,
s 10
108 NUTEK, Svensk möbelindustri - kompetens, kontaktnät och konkurrenskraft, s 15-16
109 NUTEK, s 9
110 NUTEK, s 50
31
══════════════════HISTORIK OCH INTERVJUER═══════════════
kallad ”Swedish Modern” utomlands. Det finns dock fortfarande ett stort antal småföretag i
branschen.111
Möbeltillverkningen har i huvudsak bedrivits i små familjeföretag och de största aktörerna i
branschen finner man istället inom möbelhandeln. IKEA står givetvis i en klass för sig men
det finns även andra stora kedjor som KF Interiör, MIO, ERFA
(nu upplöst) och
Europamöbler (numera EM). Det är till stor del dessa som styrt utvecklingen. Möbelindustrin
är en viktig bransch inom EU och i början av 90-talet rankades den som sjunde största med en
halv miljon anställda och en omsättning på 40 miljarder Euro (eller ECU som det hette då).
Intressant är att denna arbetsintensiva och relativt lågteknologiska bransch till stor del är
lokaliserad till utpräglade högkostnadsmiljöer i t.ex. Västra Tyskland, Belgien, Danmark och
Norditalien.112 För att ge en bild av hur stora olika strategiska grupper (förklaras nedanför
figur 4.1) är inom möbelindustrin redovisar vi här en figur från TMF:
Möbelindustrins omsättning per strategisk grupp år 2002
Volym-
Kontor
producenter
Stora
2,9 Miljarder
4,2 Miljarder
Företag
Säng
2,1 Miljarder
Traditionell
Under-
Offentlig
Design
leverantör
Offentlig
2 Miljarder
0,6 Miljarder
0,6 Miljarder
Traditionell
Inrednings-
Hem
Design
snickerier
Hem
2,6 Miljarder
Små
2 Miljarder
0,7 Miljarder
Företag
Produktion
Design
Figur 4.1 Möbelindustrins omsättning 2002.113
Enligt definitionen består en strategisk grupp av ett antal företag inom samma bransch som
arbetar med liknande strategisk inriktning med avseende på ett par eller fler variabler. Det kan
röra sig om samma typ av produkter, samma geografiska marknad eller liknande kunder.114
Det framgår att år 2002 hade det som kallas ”Traditionell Hem” en omsättning på 2,6
miljarder och det är främst det området som denna uppsats kommer att behandla. Inget av
företagen som varit med i intervjuerna säljer i någon större utsträckning kontorsmöbler men
flera säljer sängar som är en strategisk grupp med en omsättning på 2,1 miljarder.
4.2 Intervju med Möbelhuset Skinnmöbler
Asko Rahko heter VD:n på Möbelhuset Skinnmöbler och är vår intervjurespondent. Han har
arbetat inom möbelbranschen i över 25 år och i företaget sedan 1982 då det startades i
111 VINNOVA, s10
112 NUTEK, s 12
113 Från ”Presentation av Svensk Möbelindustri”,
, (2005-04-19)
114 VINNOVA, s 16
32
══════════════════HISTORIK OCH INTERVJUER═══════════════
Gällivare. År 1995 startades en butik i Kiruna och år 2002 i Luleå. Förutom den långa
praktiska erfarenheten från branschen har han utbildat sig i handelsskola efter gymnasiet.
Rahkos arbetsuppgifter beskriver han som att vara ”spindeln i nätet”. Rahko arbetar inte bara
i Luleåbutiken, utan även i de övriga städerna, vilket gör att han reser runt mellan städerna.
Han har det övergripande ansvaret men hjälper även till med försäljningen i butiken. Totalt
har Möbelhuset Skinnmöbler AB 16 personer anställda, i Luleå 3 personer. Anledningen till
att Rahko började inom möbelbranschen berodde till stor del på hans far, som ägde en butik
tidigare som hette Timmöbler. ”Jag har ärvt så att säga”, som han beskriver det.
Eftersom Rahko är aktiv i flera olika städer har han märkt vissa skillnader i konkurrensen
mellan Luleå, Kiruna och Gällivare. I Luleå finns det en större valfrihet för kunderna, vilket
gör att kunderna jämför de olika butikernas utbud och priser innan de bestämmer sig var de
ska köpa. I de övriga städerna är konkurrensen mindre hård och kunderna bestämmer sig
oftare för att handla direkt utan några jämförelser. Emellertid påpekar han att liten konkurrens
kanske inte är det bästa för företaget.
”Det blir lite skillnader på försäljningen. Mer utan konkurrenter, men sen kanske det inte är
bäst på lång sikt. I Gällivare har vi fått 2 nya konkurrenter men bara minskat försäljningen
med någon procent. ”
I Luleå har Rahko inte märkt någon förändring i konkurrensen över tiden, vilket är förståeligt
eftersom butiken bara funnits där sedan 2002. Däremot är det allmänna ekonomiska läget av
betydelse.
”I Luleå har jag inte märkt så mycket, vi är ju nykomna. Sen hänger försäljningen ihop med
ekonomin i stort, är det dåligt köper man inte en dyr soffa.”
Där han märkt skillnader är mest angående förändrad efterfrågan. Tygsoffor har blivit
populärare och de följer mer mode och trender, vissa kunder väljer idag en billigare tygsoffa
som de byter efter några år, inte som tidigare att kunden köper en soffa ska hålla i 20 år
framåt. Han tycker nyetableringen har fungerat bra men vill ändå att företaget ska bli större i
Luleå. De strategier som han har uppmärksammat hittills i Luleå är främst att priserna
anpassas efter konkurrenterna, men justeringar brukar inte ske så ofta. Det händer dock att
kunderna
”prutar” ner priset, då de jämför de olika butikernas priser. Möbelhuset
Skinnmöbler AB försöker då att visa att det inte bara är priset som räknas. Dels genom att det
inte är exakt samma produkt, och dels så erbjuder Möbelhuset Skinnmöbler gratis frakt till
alla kunder. Han tror att även andra butiker erbjuder vissa kunder gratis frakt, men att de är
ensamma om att erbjuda samtliga kunder det. Detta är en konkurrensstrategi som han även
tycker är speciell för Norrland och Luleå.
”Vi har hemleverans för att konkurrera, utan att ta betalt, det har dom nog inte i Stockholm”
Det har även hänt att företag konkurrerar destruktivt med prissättningen.
”Prisdumpning har skett nyligen, bara för en månad sen. En liten butik dumpade priserna så
de blev utkastade. Leverantörerna kommer inte till sälja till dom igen”
En annan aspekt som han tror skiljer Luleå från större storstäder är behovet av stamkunder.
Han tycker företaget lyckats skaffa sig en stamkundkrets, men samtidigt är det svårt att få de
stamkunder som konkurrenterna redan har, de butiker som funnits i staden mycket längre.
33
══════════════════HISTORIK OCH INTERVJUER═══════════════
Företaget säljer heller inte lika mycket till företag som i de andra städerna, vilket också kan
bero på att de som etablerat sig tidigare säljer till dessa. Rahko menar att det är svårt att
etablera sig i Luleå om man kommer ”utifrån”.
”Det är väldigt svårt att komma in utifrån. Vi kunde göra det för att vi hade butiker i
Norrland med kontakter. Annars hade det nog varit omöjligt. Det gäller främst
leverantörerna. Lagen säger visserligen att det är fri konkurrens, men man vill gärna ha så
att ens egna leverantörer inte säljer till andra också.”
Möbelhuset Skinnmöbler har väldigt goda relationer med sina leverantörer. De har fokuserat
på lite färre leverantörer och köper större kvantiteter än andra. Detta anser Rahko också vara
en viktig faktor för lönsamheten, eftersom stora inköp leder till bättre marginaler. Butiken
hämtar även direkt från fabriken, vilket gör att de slipper mellanhänder. Att byta leverantör är
ganska enkelt, om man vill det. Men oftast om de hittar någon leverantör som är billigare går
det att omförhandla med de leverantörer de redan har. Rahko påpekar att de har haft samma
leverantörer länge och att de har en bra relation, ”man byter inte bara över en dag. Vi har
starkare relation än så.”
De främsta konkurrenterna enligt Rahko är Antnäs möbler, Skinnexpo och Wikamöbler.
Anledningen till att dessa är de främsta konkurrenterna är framför allt att dessa har liknande
sortiment som den egna butiken, som dock till lite större utsträckning än vissa av
konkurrenterna försöker fokusera på skinnmöbler.
”Konkurrensen är ganska omfattande. Konkurrenterna tycker det är ett getingbo här nu...”
Han tycker inte det finns något direkt ledande företag, men Antnäs Möbler och Wika Möbler
är de största, men skillnaderna är inte så stora. Angående resurser så ser man lite större
skillnader, de företag som är kedjebundna anser han ha större resurser eftersom de kan köpa
in tillsammans. Samtidigt ser han fördelar med att inte vara kedjebunden.
”Vi är inte kedjebundna så vi är mer varierande. De har samma utbud för varje butik, mera
Stockholmsutbud, samma som dom stora butikerna där. Det skiljer bland annat i träslag och
sånt, vi är mer lokalanpassade”
Möbelhuset Skinnmöbler AB har liknande sortiment i sina butiker i Norrland, även om Luleå
är mer en storstad än Gällivare och Kiruna. En annan aspekt som Rahko tycker är viktig som
skiljer sig mellan butiker i Luleå är personalen. Hos vissa av de större kedjorna anser han att
kunderna inte får den hjälp som de vill ha och behöver, vilket kan innebära att de lämnar
affären och köper hos någon konkurrent istället. Förutom ett trevligt bemötande är kunskapen
viktig, vilket företaget försöker maximera genom att behålla personalen under lång tid.
Relationerna till konkurrenterna är lite varierande. Till de flesta råder en ganska god stämning
till vilka man kan diskutera öppettider och liknande, men till en konkurrent finns det
motsättningar.
”En konkurrent har vi väldigt stora motsättningar med. Dom vill inte att man ska ha samma
grejer. Man har krig hela tiden med dom om vad man ska ha och inte ha. De vill inte ha oss
här, vi har ganska samma sortiment och de ser oss som ett hot, det är där det börjar. Det är
främst för att de vill vara ensamma om utbudet.”
34
══════════════════HISTORIK OCH INTERVJUER═══════════════
Angående framtiden tror Rahko att vissa företag kommer nyetablera sig i Luleå, medan vissa
andra kommer att försvinna. Detta grundar han på de erfarenheter han har från branschen.
Han tror att de mindre aktörerna är de som kommer få det svårast i framtiden, beroende på att
de får svårt att konkurrera både gällande pris och utbud. Angående nya företag har han hört att
Sängjätten eventuellt ska komma, likaså IKEA. Nya konkurrenter anser han har både sina för
och nackdelar. Av dessa två anser han Sängjätten vara det största hotet mot det egna företaget,
på grund av att de har samma priser och sortiment. IKEA, som han har hört funderar på att
etablera sig i Luleå eller Haparanda, är inte ett lika stort hot, bland annat beroende på olika
sortiment.
De är inte så bra på stora saker som till exempel möbelsoffor. IKEA är speciella, de har lite
billigare grejer. De har en annan målgrupp, vi har högre kvalitet. Nuförtiden upplever jag att
det är mer inredning och sånt på TV, även ungdomarna vill ha kvalitet. Det är inte längre
bara priset som är viktigt.”
Han tror inte heller att IKEA kommer till Luleå, efterfrågan är för liten.
”Det är för lite folk här. Den storlek på butiken som IKEA har kräver stor försäljning. I en
förort till Moskva kan de sälja till lika många som i hela Norrland...”
Den försäljning som IKEA har via Internet och postorder i Luleå idag ser Rahko inte heller
som något hot, på grund av att det är mest mindre saker som till exempel hatthyllor som säljs
där. En annan typ av hot som Rahko ser är däremot de förändrade reglerna för
skatteåterbäring. Tidigare hade de stor försäljning i augusti, men nu när reglerna förändras så
att skatteåterbäringen går att få redan i juni ser han som ett hot att pengarna istället går till
semesterkassan.
4.3 Intervju med Wika Möbler
Tommy Wikström är Vice VD på Wika Möbler som är ett familjeföretag i 3:e generation.
Han har gått el/teleskola men omskolat sig med olika företagsekonomibitar och juridiska
kurser i Kalix. Tommy har arbetat på företaget sedan 1989 och har hand om alla möjliga
uppgifter som rör företaget. Man har 11 anställda totalt och företaget har drivits sedan 1980 i
egen regi. Wika har funnits sedan 1971 med start i Kalix men den verksamheten är nu
avvecklad. Den nuvarande butiken ligger i Gammelstad (Luleå).
Wikströms syn på konkurrens är ”Det är flera som ska dela på kakan” och upplever att det är
ganska hårt i Luleå inom möbelbranschen. Dessutom slåss man med andra branscher när
kunder väljer mellan en resa eller en soffa. Det är inte bara exempelvis hörnsoffan på MIO
som man har konkurrens med.
Han tycker att företaget har en hyfsad position på marknaden men ”Nöjd blir man väl aldrig”
men man har ganska mycket fasta kunder. Det har kommit fler aktörer de senaste åren.
Kataloger och flyers skickas ut 3-4 ggr per år men han upplever inte så stor skillnad på
konkurrensen idag jämfört med tidigare men det annonseras lite oftare idag. Det finns inget
direkt som urskiljer konkurrensen i Norrland jämfört med söderut men kanske att det är mer
radioreklam söderut och mer annonsering här. Sen gör avstånden att det är extra viktigt att
hålla nere fraktkostnaden för norrländska möbelföretag.
Lönsamheten kan alltid bli bättre men man är inte direkt missnöjd och man har tänkt köra
ungefär samma stil framöver också. Men det beror på om IKEA eller någon annan aktör
kommer in på marknaden och gör att man måste tänka om på något sätt. Just nu bygger Wika
35
══════════════════HISTORIK OCH INTERVJUER═══════════════
ut och renoverar det man har. Det Wikström ser som viktigast för att behålla lönsamheten är
att använda sig av få leverantörer och handla mycket genom kedjan då man har avtal om
frakter och liknande. Man har dock inget samarbete med lokala konkurrenter för att göra
gemensamma inköp för att pressa inköpspriser.
De främsta konkurrenterna man identifierar är MIO och EM som annonserar mest med
liknande kataloger. Även de som inte finns med i kedjor innebär ett hot men ingen är direkt
värre än någon annan. De flesta företagen har liknande resurser och det är svårt att peka ut
någon ledande aktör. Många har nichade trender och det gäller att hålla efter lokala trender.
MIO och EM satsar ganska mycket på trendiga produkter, men Wika försöker hålla en bra
mix och ganska bred kundkrets. Man anser också att man håller varor som har medelpris eller
uppåt och inte som Jysk, som säljer billigare produkter. Ju billigare det blir desto mer måste
det sparas in på någon fjäder mindre eller tunnare faner (tunn träskiva limmad på enklare trä)
eller foder eller någonting. Det kostar för mycket att byta ut grejer. Det äter upp vinsten så det
tycker man inte är värt att hålla på med. Wika Möbler försöker ta hem Bröderna Andersson
och Dux och ha lite kända designers men även någon ganska billig grupp. De flesta slåss om
samma kunder. Man gör inga konkurrentanalyser, men de får regelbundet uppdateringar om
läget från kedjan.
Genom att man har en ganska stark kedja i Svenska Hem som hjälper till med katalog och
marknadsföring har man ett övertag jämfört med fria företag. Men istället så har vissa andra
lite mer valfrihet så det finns både för och nackdelar. En kedja kan köpa in mycket större
volymer. De flesta företagen som finns idag är nog kvar om 10 år enligt Tommy, i alla fall
kedjorna. ”Någon mindre hemmasnickare kan väl försvinna” som han uttryckte det
Wikström har hört rykten om att IKEA eventuellt ska etablera sig norr om Sundsvall, i Luleå
eller Haparanda. Men han tycker inte IKEA är något direkt hot, det är snarare bra för att dra
folk till Luleå. De har inte samma sortiment som Wika Möbler, nu går det busslaster ned till
Sundsvall, och Wikström anser att det är bättre om busslasterna går till Luleå istället. IKEA
har mycket småpynt, glas och värmeljus som dom är stora på och även förvaringsmöbler och
kök. Men soffgrupper, sängar och sådant får ett uppsving för Wika om dom kommer menar
Wikström. IKEA tar nog mer från andra och även andra branscher eftersom dom har så
mycket olika saker. Men vissa produkter de har är svåra att möta och då får man kanske göra
om sortimentet lite. När vi undrar vad Wika möbler tror anledningen är till att IKEA inte
etablerat sig tidigare norr om Sundsvall blir svaret att det är för dåligt befolkningsunderlag.
Det är också det som gör Wikström tveksam till om det verkligen blir någon etablering även
om det pratas mycket. Något ironiskt säger han: ”Då pratar man om en fullstor butik med 200
anställda. Då vill det till att dom säljer mycket värmeljus och sånt om det ska gå runt”. Men
många åker med buss till Sundsvall så nog kan dom öppna här eller i Haparanda och ta
Finlandsdelen om man satsar på det. Dom har ju resurser.
Wika försöker inte avbilda något annat företag utan kör sitt eget race, att ha rätt möbler inne
och följa trender. Alla tittar på varandra och åker runt och ser efter hur butikerna ser ut. Men
för kedjorna är det basutbudet som gäller. Man byter inte direkt strategi. Man försöker vara
ensam om sina produkter så dom inte står på flera ställen.
Det finns inga direkta motsättningar mellan företagen på orten tycker man. Alla tar ju av
kakan men det finns fördelar med konkurrens också. Det driver på alla företag. Ibland kan
företag konkurrera så att det skadar andra och det är väl alltid så i alla branscher. Det kan vara
någon specifik grej som dumpas på nätet. Men det rör sig aldrig om hela sortiment. Man
36
══════════════════HISTORIK OCH INTERVJUER═══════════════
försöker vara ensamma om produkter så att inte andra kan ha samma produkt och prisdumpa
så det är sällan de problemen uppstår. Händer det i alla fall pratar man med leverantören så att
de inte levererar till någon som dumpar.
För att distansera sig från konkurrenterna försöker man som tidigare sagts ta hem möbler som
andra inte har och lite andra färger och sånt. Man håller en hög servicegrad och pratar med
kunderna direkt och inte genom att ha säljstationer. Wikström framhåller vikten av personlig
kontakt med kunderna för att bygga en relation som kan leda till att köparna återkommer.
Företaget har mycket stamkunder som kommer och kompletterar. En soffa byter man inte så
ofta men man köper gärna en lampa eller matta till det man köpte tidigare och då kommer
dom ofta tillbaka till samma ställe som man köpt soffan.
Om det finns etableringshinder eller inte för nya företag beror lite på vem det är som ska
etablera sig. Bara man har kapital kan man gå med förlust några år och jobba in ett namn och
bygga upp en kundkrets. Men det är ofta kostsamt att etablera sig. Är det en kedja så är det
inga problem. Men för ett enskilt företag är det svårt. Det tar tid att jobba in namnet. Luleå är
en storstad men det finns redan så många aktörer.
Leverantörerna besöker butiken 2-3 ggr per år och bygger upp en personlig kontakt och på
möbelmässor får man se alla nya produkter. Företaget köper från flera av de större
leverantörerna, 50-60 st. Men i huvudsak handlar man från 20-30 st. Man köper både via
kedjan (standard sortiment) och via leverantörer direkt. Men all fakturering går via kedjan. En
del är bättre eller sämre på att hantera reklamationer. Man lägger stor vikt på fraktvillkor.
Valet beror på avtal med kedjan och ”det ska inte vara något tjafs så kunden blir nöjd vid
reklamation och sånt”. Det finns en del skillnader mellan leverantörer så ibland får man byta
och det är inga problem för det finns inga bundna kontrakt. Men Wika byter inte så ofta för
man tycker att leverantörerna man har nu är bra. Dessutom kan man inte bara välja en stol i
sortiment utan man måste ha lite bredd på sortimentet, gärna så mycket som möjligt av en.
Det ger bättre villkor och service och leverantörerna ställer upp med annonser och sånt. Det är
lättare att påverka pris och få utställningsrabatter om man är stor kund. Leverantörer brukar
också komma upp och prata med kunder en halvdag i butiken och presentera sina produkter.
Wika kan alltid sätta press på leverantörer, men de stora europeiska behöver inte bry sig om
Norrland så mycket. ”Vi är bara kattskit så ni behöver inte handla om det inte passar”
attityden kan förekomma men de flesta är hyggliga.
Angående relationen till kunder så finns det alltid många olika typer, men man har många
återkommande stamkunder. Det finns väl alltid någon som förväntar sig mer av produkter.
Man köper den billigaste byrån för 400 kr som kanske är mycket pengar för kunden som dom
tror ska hålla livet ut. Vissa kunder går aldrig att göra nöjda.
Man har ett stort kundregister, men ingen stor enskild kund. Dessutom säljer Wika över hela
Norrbotten också. Man skickar det företaget inte kör ur själv. Wikström säger att kunder finns
ända upp över Kiruna och ner mot Piteå men sen kommer nästa Svenska Hem butik i
Skellefteå.
Wika säljer litegrann till företag men åker aldrig ut och gör reklam direkt. Företaget satsar
inte på det för man fokuserar på hemmamöbler. Det förekommer att det säljs en del till
kommunen som kommer och köper till ett dagis eller fikarum eller liknande, men man har
inte så mycket kontorsmöbler. Vid stora affärer brukar man ta fram paketpriser.
37
══════════════════HISTORIK OCH INTERVJUER═══════════════
Det finns även modetrender i möbelbranschen som blivit allt mer märkbart de senaste åren.
För några år sen var det mycket furu men nu är det oljad ek som gäller för hela slanten. Nu
går det knappt få tag på en furumöbel. Smaken har blivit mer likartad över hela Sverige också.
Wikström berättar att när man hade butiken i Kalix såldes mycket furu, det tog säkert 2 år
eller liknande innan trenderna kom dit upp. Men nu går det så mycket fortare, det är så
mycket inredningsprogram som Roomservice och Äntligen hemma som visas på TV som
bidrar. Sverige och framförallt Norrland ligger några år efter Europa trendmässigt. Det är en
helt annan marknad. Valnöt i Tyskland har funnit flera år i Europa men först nu börjar det slå
lite här. Nu skiftar det fortare i trender, ”Folk törs prova lite mer färger och sånt, behöver inte
vara en brun eller svart soffa utan kan vara lite mer klatschigt”. Nu kan man ha en knallröd
soffa och stormönstrat utan problem.
Wikström anser att substitut för möbler egentligen är alla varor eller tjänster som kostar lite
mera pengar och kan klassas som sällanköpsvaror. Det finns en del substituthot i
tillverkningsledet. För Wika kan det handla om semestrar och skotrar istället för en soffa.
Man har en påse pengar i familjen som ska fördelas ut och substitut blir alla grejer som kostar
lite mer pengar.
4.4 Intervju med Skinnexpo
Mikael Sandberg Började inom branschen när han var 16 år. Pappan hade en möbelaffär ett
tag i samma lokaler som Skinnexpo ligger i nu. I egen regi har han drivit företaget sen 1997.
Sandberg är utbildad möbelsnickare och har bl.a. jobbat
15 år på Antnäs möbler.
Arbetsuppgifterna är ganska blandade. Det är totalt 4 som jobbar och han tar hand om det
mesta från inköp till försäljning. Butiken ligger mellan Boden och Luleå och har specialiserat
sig på soffgrupper och skinn.
Sandbergs syn på konkurrens är att det i huvudsak är positivt så länge inte någon ligger och
dumpar priser och sånt. Angående konkurrensen i Luleå anser han att det nästan är tätast i
landet om man tittar på kvadratmeterytan i förhållande till antalet innevånare. Det finns
mycket stora butiker och man måste vara ganska alert och ha rätt varor. Det gäller att hitta ett
sortiment som passar. Han tycker deras position på marknaden är bra för även om det är
konkurrens på skinnmöbler anser man sig störst på det, företaget har bra inköpspriser och god
kännedom om marknaden.
Skinnexpo är relativt nya men man har haft en bra trend på företaget och det går framåt hela
tiden. Man är ganska nöjda och vill inte bli jättestora utan tycker omsättningen är ganska
lagom som det ser ut nu. Lönsamheten är ganska god för företaget och några planer på att
minska har man inte. Skinnexpo har nyligen byggt ut med 800-900 kvadrat. Man jobbar
ganska hårt med priser. Man satsar på större volymer och tillhandahåller inte de billigaste
produkterna utan fokuserar på mellanprisläget (15 000 - 20 000) där man är starka.
Det har blivit fler affärer och även andra företag har börjat ta in möbelartiklar. Många små
butiker som Servera och QL har utökat sitt sortiment. De hade inte sånt förut. Lite påverkar
nyetableringen alla, någonstans försvinner det försäljning när det är överetablering som
Sandberg säger. Men att IKEA kanske kommer är inte säkert en nackdel, dom har ju förmåga
att dra hit folk men det är klart att dom tar sin andel. Han tror inte det är någon större skillnad
på konkurrensen i norra eller södra Sverige för möbelföretagen.
38
══════════════════HISTORIK OCH INTERVJUER═══════════════
De viktigaste konkurrenterna han nämner är MIO, Wika, Antnäs men även vår
uppdragsgivare Möbelhuset Skinnmöbler. De finns ingen klar marknadsledare men av de
stora kompletta butikerna som Antnäs och Wika är vi störst på skinn tycker Sandberg.
De gamla företagen som haft bra omsättningar under längre tid har nog bra resurser och
ekonomi men det kan ju ändras. Men i Boden var det faktiskt ett som gick i konkurs nu. Dom
hade sin butik mitt i centrum och det är väl ingen fördel om man har möbelaffär. Dessa blir
ofta mer detaljinriktade med mindre grejer som prydnader m.m. Det fungerar inte att ha stora
möbler mitt i centrum även om man har stor kundgenomströmning. Hyra och parkering blir ju
problematiskt.
Skinnexpo har utökat sortimentet ganska mycket, men man har inte så mycket ”knock-down”
varor
(skrivbord, bokhyllor, allt som monteras själv) och småplock. Det är i huvudsak
skinnmöbler, sängar och matmöbler som gäller. ”Det säljs ju mycket knock-down men det är
låga avanser och mycket skador och reklamationer. Så det håller vi inte på med.”
Målgruppen är
35+,
40-60 års åldern är största gruppen. Man ser inga större
konkurrensfördelar jämfört med de övriga men kanske något mindre omkostnader. Man gör
inga konkurrentanalyser men håller sig vakna och ser över sortimentet.
Sandberg tror att de flesta möbelföretagen finns kvar om 10 år. De små butikerna som provar
lite möbler osv. kan ju råka ut för förändringar och försvinner eftersom. Med dagens prisbild
så är det rätt hårt pressade priser på skinnmöbler så man behöver köpa större kvantiteter. Han
tror inte det kommer någon ny stor aktör, kanske sängbutiker eller möjligtvis om IKEA
kommer. Men det tror han inte. Dom kräver större marknader, då tror han mer på etablering i
Haparanda för Finland är en ganska stor marknad. Det är 8-9 mil härifrån. Med våra mått mätt
är det inte så långt säger han lite skämtsamt.
IKEA är inget direkt hot för skinnexpo. Dom håller inte samma priser som vi har. Dessutom
har de allt möjligt. Det är mer ett hot för möbelkedjorna och deras sortiment som EM (Europa
möbler) och MIO. ”De kedjorna har ju lite IKEA stuk med glas och galgar osv. Men dom har
inte den typ av skinnmöbler som vi har (lite exklusivare varianter) så det blir nog inte direkta
konkurrenter för oss”. I dagsläget är det ingen större konkurrens eftersom dom inte har någon
butik, det är mera förstagångsbosättare då som köper på nätet. De som är 50 år och har
ungarna utflugna köper inte en soffa via nätet, dom vill ju gärna sitta, känna och ta på den.
Vissa perioder av säsongen blir det lite hårdare konkurrens. Hösten och vintern kör vissa lite
hårdare med skinnmöbler. Ibland har dom speciella skinnveckor som drar igång lite folk och
om alla har helgöppet så åker folk omkring, så det är egentligen positivt för oss om andra
annonserar ut grejer som vi har i vårt sortiment. Vidare har Skinnexpo börjat konkurrera med
matmöbler sen i höstas och även sommarmöbler. Det är en strategi för att få jämnare
försäljning under året. Skinnmöbler köper kunderna inte så mycket på sommaren. Så nu har vi
lite att göra då också konstaterar Sandberg.
Man anpassar sig inte direkt efter andras strategier. Det är klart man tittar lite på vad andra har
i form av utskick och priser. Det är inte så kraftiga förändringar så man försöker hitta något
som passar oss och kör på det.
Några direkta motsättningar finns det väl inte mellan möbelföretagen i Luleå, man har bra
förhållande till de flesta. Han som har Wika möbler bor dessutom granne med Sandberg i byn
här. ”Man jobbar på samma villkor så vi försöker få ensamrätt, man vill ju inte krocka.”
39
══════════════════HISTORIK OCH INTERVJUER═══════════════
Det förekommer att någon butik dumpar priserna i vissa lägen. Sandberg anser att det är lika
mycket leverantörens fel: ”Om vi tagit hem en möbel och annonserat och sånt vill man ju inte
att någon annan ska kunna dumpa priset och sälja bara på bilden och inte ens ha den
hemma”. Men det händer sällan, någon gång per år kanske.
Man differentierar sig mot övriga konkurrenter genom att ingen jobbar så extremt med
skinnmöbler som Skinnexpo. Under hösten är det bara skinn inne i butiken överallt. Väldigt
renodlat. De andra har 5-6 skinngrupper och vi har 50 framhåller Sandberg.
Angående omfattningen på konkurrensen nämnde vi att Asko (Möbelhuset Skinnmöbler)
myntat begreppet
“Getingbo” som illustration av situationen på marknaden, Sandberg
kommenterade: ”Ja det är ju så många butiker, men de andra har lite mer getingbo då. Dom
känner väl av varandra lite mer. De som har många produktgrupper får ju konkurrens på fler
områden.”
Man göra inga inköp tillsammans med konkurrenterna för att få bättre priser men någon gång
har det väl hänt med någon mindre grej. Men det är inget som man har eller planerar att införa
som strategi.
Det finns etableringshinder men det beror på vem och vilka det är som försöker etablera sig.
Sandberg har hållit på väldigt länge i branschen så han hade bra kontakter och sånt och kunde
starta ganska lätt. Men är man ny och börjar från noll kan det vara svårt för det är ganska
upptaget. Det kommer mer och mer från Kina att importera så möbelhandlare kan få tag på
leverantörer den vägen. Man måste veta lite om det man gör också och ha bra kanaler.
Sandberg tycker att relationer med leverantörerna är bra och ”dom vi inte har det med jobbar
vi inte med så det är ganska lätt”. Om man väljer nya brukar man studera deras sortiment på
mässor eller att dom kommer och besöker butiken. Man väljer helst en leverantör som har
stort sortiment så man kan köpa flera grejer från samma. Allting blir lättare om du köper
mycket från en leverantör med frakter m.m. Det är inga problem att byta leverantör men de
flesta har företaget haft sedan vi starten. Det är ingen som är en starkare eller svagare part i
förhandlingen utan det rör sig mer om ett samspel.
Relationen med kunder är viktigt och de som kommer in i butiken kan man jobba ganska
ostört med och få en personlig kontakt. Bara på det kan man ju sälja någon grupp för att dom
fått hjälp här men inte på något annat ställe menar Sandberg. Det är givetvis viktigt med nöjda
kunder för dom kommer ofta tillbaka och köper något annat. Därför har Skinnexpo valt att
komplettera med matmöbler och sängar, för har man köpt en soffa och är nöjd köper man
gärna något mer här. En del kunder vill pruta även om det är specialpris. Men de flesta ser att
Skinnexpo har bra priser. Det är olika priser för avhämtning och utkörning, dessutom erbjuder
man släp gratis.
Mode och trender påverkar men inte så mycket på skinnmöbler. Det är mycket raka sorter nu
de senaste åren. ”Den stora förändringen är prisbilden. Det är en helt annan prisnivå idag.
Går man tillbaka till 93-94 låg snittpriset på 30 000 och idag 15 000 så det är en halvering
av pris men inte en halvering av kvalitet”. Det är lite ett resultat av massproduktion. Nu har
produktionen flyttat till Östeuropa och Asien med låga kostnader. Procentuellt har man
samma vinst som förut eftersom Skinnexpo köper in möblerna billigare idag.
40
══════════════════HISTORIK OCH INTERVJUER═══════════════
Den svenska möbeltillverkningsindustrin är utdöende för länge sedan tycker Sandberg, bara
det väldigt märkesstarka klarar sig. Sängar tillverkas ju i Sverige (Hästens m.fl.). Där har
Skinnexpo bara svenska leverantörer. Men på skinnmöbler finns det bara ett par svenska kvar
men dom kan inte hänga med i prisbilden så dom försvinner troligen snart. Sandberg tror att
man inte är lika duktiga i dagsläget på att göra sängar utomlands så det funkar fortfarande
men det kan ju ändras. Substituthot kan det finnas i vissa lägen, men det beror på årstiden. Det
är lugnare på sommaren då kunderna köper mer uteglas, resor och sånt.
4.5 Intervju med EM
Patrik Tabell är butikschef och har det övergripande personalansvaret, men i hans
arbetsuppgifter ingår även att jobba som säljare och marknadsförare. Man har 14 anställda i
Luleå varav 10 jobbar som säljare eftersom det är en ganska stor butik. På EM hemsidan kan
man läsa följande:
”Vi är en av 70 EM butiker i Sverige och Finland. Som en del i EM erbjuder vi dig
heminredning av varaktig kvalitet för vardagens sköna stunder. Vi ger dig vår allra bästa
personliga service, råd och tips om heminredning och ett modernt sortiment. Heminredning
handlar om att förgylla vardagen. Vi har i över 30 år förgyllt tusentals hem i Luleå med
omnejd.” 115
Tabell har jobbat inom livsmedel 10 år som butikschef på ICA, sen fick han erbjudande om
att bli chef på EM butiken. Nu har han jobbat där 2 år och det är också hans totala erfarenhet
av möbelbranschen. Han har intern ledarskaps och ekonomiutbildning med sig från tiden på
ICA.
Tabells syn på konkurrens är att det finns flera butiker inom ett närområde där man
konkurrerar om priser, service och liknande. Man upplever konkurrensen som hård eftersom
det finns ett antal butiker och kedjor som EM, Svenska Hem och MIO, men även de som är
fristående.
Tabell är inte riktigt nöjd med positionen på marknaden. ”Den skulle kunna vara ännu bättre”.
Den korta tid han jobbat har han inte märkt av några skillnader i konkurrensen. En
ombyggnad i fjol tog 3 månader att genomföra vilket Tabell tror resulterade i att man tappade
en hel del kunder och det har varit jobbigt att ta igen. Men nu har man haft ganska bra fart,
men det har varit tufft. Vid ombyggnaden minskade EM sin egen yta och lät Hemtex och
Duka att komma in i huset under samma tak. Det var ett strategiskt beslut för att locka in mer
folk.
Det Tabell ser som största skillnaden i Luleå jämfört med butikerna i övriga Sverige är att EM
i Luleåområdet har ganska likvärdiga kunder, de kanske inte är dom som köper de dyraste
sofforna utan mer mellanklasskunderna i 10-14 tusen klassen. Men i övriga Sverige har man
bredare kundgrupp som både köper billigare och dyrare grejer.
Det viktigaste för att hålla lönsamheten uppe menar han är kostnadskontroll och att jobba för
att behålla marginalerna och givetvis se till att bibehålla försäljningssiffrorna.
Man tycker det är ganska många aktörer i Luleå och ”Jag skulle hellre se att några
försvinner, man får ju slåss om kakan”. De främsta konkurrenterna bedömer man är Wika,
Möbelhuset Skinnmöbler och Antnäs, eftersom de ligger nära EM och har likvärdigt
sortiment. Speciellt är det soffor med en prisnivå på 8-10 tusen där det är extra intensivt. Rent
marknadsmässigt tillhör EM nog de 2 största. ”Jag tror i alla fall vi är en av de främsta” som
41
══════════════════HISTORIK OCH INTERVJUER═══════════════
han säger. På marknadsföring tror man EM har en större budget. Man är ägda centralt och
delar marknadsföringskostnader genom kedjan.
På frågan om man tycker att det finns någon skillnad mellan EM och de andra tror han att
dom kanske har något dyrare produkter och dessutom har butiken mer lampor, soffbord och
”vi kanske har mer mindre artiklar om man säger så, accentgrejer och sånt”.
Målgruppen är främst kvinnor i 35-45 års åldern med motiveringen att det är ”oftast kvinnan
som bestämmer hur det ska se ut hemma”. 1:a prioritet är soffor och i andra hand madrasser.
Man försöker ha
”Lite modernare stuk och sånt” för att tilltala målgruppen. En
konkurrensfördel man ser sig ha är ”Läget skulle jag säga, vi ligger i ett område där det är
oerhört mycket kundtillströmning”. Man gör inga egna konkurrentanalyser men EM centralt
gör det på trender och sånt. Det är sortimentet som är nummer ett, man försöker inte
konkurrera med fokus på lågt pris och vara billigast.
Han tycker det är svårt att säga om de butiker som finns idag kommer vara kvar om tio år.
”Svår fråga, till 90 % så är det nog Möbelhuset Skinnmöbler som försvinner.” De är minst
aktörsmässigt. Både vi, Wika möbler och Antnäs tillhör en kedja och har andra
förutsättningar.
Han tror att det kan tillkomma en MIO butik i stan. Det är ett hot men det ökar också intresset
för möbler ännu mer. Så det är både positivt och negativt. Det gäller att hålla koll på trender
och sortiment för att klara sig. Det är nog mest nationella trender som gäller i framtiden, han
tror inte det är några speciella lokala trender.
Tabell tror att konkurrenterna eventuellt anpassar sig mer än EM själva, bl.a. prismässigt.
Men det förekommer ändå inte så ofta utan man fokuserar på sin egen huvudinriktning. Han
tror inte det finns några direkta motsättningar mellan möbelhandlarna på orten och man har
inte märkt av någon prisdumpning. Man samarbetar inte med något av företagen på orten men
kedjan har butiker i Kalix och Piteå. Dessa handlar varor av varandra vid behov vilket gör att
man kan undvika att alltid beställa från centrallagret i Tibro. Men det förkommer också att
man får leveranser från enskilda leverantörer från andra ställen.
Man ser positivt på en eventuell etablering av IKEA, det skapar kundtillströmning. De satsar
inte direkt på EM:s målgrupp tycker Tabell. Det gör att de inte skulle bli någon
huvudkonkurrent. ”Vi har minskat mycket av de små accentgrejerna så det blir inte så mycket
konkurrens”. Han tror IKEA kan lyckas bra i Luleå. ”De har lyckats överallt, varför skulle de
inte göra det i Luleå?”. Han tror inte att det finns några större etableringshinder om man bara
får tag på tomt och mark så är det nog ganska lätt.
Tabell tycker man har mycket goda relationer med sina leverantörer och har bra
kommunikation. Man har ganska många leverantörer. På soffsidan har EM butiken 4 stora sen
har man 3 stora på madrasser och på övriga produkter finns det ett antal. Hyllor och sånt har
man en 3-4 st. All förhandling sker centralt så butiken har inte lika stor frihet som fristående
butiker. Det gör också att man inte själv byter leverantörer p.g.a. centrala avtal. Kunderna kan
i viss mån påverka priset, ”vissa är ju bara inne för att pruta och vissa räcker det med att ge
en kudde på köpet och vissa ska ha det i pengar”. Men det är mest på soffor det förkommer
prisförhandlingar. Man säljer inte direkt till företag för man har inte det sortimentet. Det är
uppskattningsvis 95% till privatkunder. Han ser inga direkta substituthot. Men det kan hända
att man väljer mellan en ny soffa eller en TV. Tabell tror att det nog är Radiohandeln som har
de främsta substituten.
42
════════════════════════ANALYS═══════════════════════
5 ANALYS
Här sammanfattar vi de empiriska resultaten och kopplar det med teorin.
5.1 Porters marknadskrafter
5.1.1 Potentiella etablerare
Porter har som tidigare beskrivits i teorin identifierat ett antal viktiga faktorer som styr hur
stort hotet är att nya företag ska komma in på marknaden. Här kommer vi lista dessa och
analysera vad det betyder för konkurrensen i Luleå.
Stordriftsfördelar
De flesta intervjupersonerna menar att stordriftsfördelar är en viktig faktor för att hålla sig
kvar i branschen. Med stordriftsfördelar är det framför allt att stora inköp från leverantörer
som ger bättre avtal exempelvis gällande frakt och reklamation, inte Porters teori om att hålla
lägre styckkostnad. Möjligheten att köpa in via en kedja eller att man är tillräckligt stor själv
för att kunna köpa in större volymer är nödvändigt för att kunna hålla attraktiva priser vilket
stämmer med Porters teori, men fördelarna med stora volymer är framför allt att företagen får
”ensamrätt”, som en respondent uttryckte det till viktiga leverantörer, för att ”man vill ju inte
krocka”, gällande utbud.
Produktdifferentiering
Företagarna är eniga om att man vill vara ensam om leverantörer och produkter på orten så att
man kan tillhandahålla ett differentierat utbud. Man vill inte krocka med andra om produkter
och därför säljer en leverantör inte till flera butiker på orten. Detta innebär enligt Porter att
potentiella etablerare möter ett hinder eftersom de tvingas till stora utgifter för att övervinna
existerande kundlojaliteter. Som framkommit i intervjuerna anser flera att kundlojaliteten är
viktig så kunderna gör återköp.
Kapitalbehov
Det krävs kapital för att kunna etablera sig på en ny marknad vilket skapa hinder för
etablering enligt Porter. Wikström säger ”Har man pengar kan man nöta in namnet och gå
med förlust några år”. Är det en kedja tror han inte det är några problem att etablera sig.
Omställningskostnader
Porters teorier är väldigt fokuserade på producerande företag och att byta leverantör för ett
möbelföretag innebär inte några omställningskostnader på det sätt Porter tänkt sig i form av
omskolning av anställda, utgifter för tid att pröva den nya leverantören och t.o.m psykiska
kostnader för att bryta en leverantörsrelation. Av intervjuerna framkom det att alla i huvudsak
har goda relationer med sina leverantörer och inte gärna byter. Flera anser också att många
leverantörer är ”upptagna” och enda möjligheten för ett nytt företag är att leta upp nya från
43
════════════════════════ANALYS═══════════════════════
t.ex. Östeuropa eller Asien. Kina har nämnts som en snabbt växande marknad där det går att
knyta nya kontakter med billiga leverantörer.
Kostnadsolägenheter
Porter menar att erfarenhet och geografisk placering kan vara en fördel för redan etablerade
butiker och det kan vara svårt för nya företag att överkomma. De flesta är nöjda med sin
position och kostnadsläge. Man har också lång erfarenhet inom branschen även om det inte är
just från Luleå. Tabell bedömer det som ganska svårt för en ny aktör att hitta ett bra
geografiskt läge.
Övergripande om Potentiella etablerare
Trots den samstämmiga bilden av relativt stora etableringshinder har flera nya företag dykt
upp de senaste åren. Både Möbelhuset skinnmöbler (2002) och Skinnexpo (1997) är exempel
på detta. Förklaringen till detta är att man egentligen inte är nya aktörer utan företagarna som
startat dessa har lång erfarenhet och ofta rör det sig om företag som går i arv på något sätt. De
nya aktörer som kan tänkas lyckas slå sig in på marknaden är bl.a. IKEA som genom sin
dragningskraft och enorma resurser kan etablera sig var man vill och utan problem gå med
förluster under några år om det skulle vara så. IKEA ses inte som något hot men de flesta
företagarna är ändå skeptiska för de tror att befolkningsunderlaget är för litet för att det ska bli
en god affär för IKEA. Exempel på andra företag som kan lyckas är de som specialiserat sig
på t.ex. sängar och därigenom får en tydlig identitet som gör att man kan dra till sig kunder
inom sitt specifika område. Däremot anser respondenterna att det är osannolikt att någon ny
mindre aktör som har lite allt möjligt av möbelvaror skulle kunna lyckas på den redan
konkurrenstäta marknaden i Luleåområdet. Möjligen kommer MIO att starta en till butik i
Luleå och ytterligare öka konkurrensen.
5.1.2 Leverantörer
Enligt Porter är leverantörsrelationer en viktig faktor för hur bra man kan konkurrera på en
marknad. Till skillnad från Porters perspektiv som handlar mycket om att anpassa strategin
efter vilken förhandlingsstyrka företaget har handlar det mer om att skapa en god dialog och
ett samarbete med sin leverantör för möbelföretagen i Luleå. Ofta kommer också
representanter upp och besöker butiken eller fungerar som säljare en halvdag för sina
produkter. Det gäller att hitta de som är lättsamma att arbeta med när det gäller reklamationer
och fraktvillkor. Dessutom söker man leverantörer som har ganska rikt utbud vilket gör att
man kan sänka sina kostnader genom att handla mycket från en. Företagarna menar också att
det är ganska lätt att omförhandla priset med den man redan handlar från om man hittar en ny
leverantör med lägre pris. Det har blivit allt färre renodlade svenska leverantörer eftersom
mycket av produktionen flyttat till lågkostnadsländer. Det finns dock ett område där man
nästan uteslutande har kvar svenska och det är på sängar där Sverige fortfarande har en stark
position i tillverkningsledet. Som Rahko säger ”Det är väldigt svårt att komma in utifrån. Vi
kunde göra det för att vi hade butiker i Norrland med kontakter. Annars hade det nog varit
omöjligt. Det gäller främst leverantörerna.”. Det är svårt för ett nytt företag att knyta
kontakter med de viktiga leverantörerna.
Eftersom man ofta behåller de relationer man etablerat redan vid starten av företaget
koncentrerar man sig på att komma överens om ensamrätt om leveranser till Luleå området.
Det är givetvis ett strategiskt val för att inte behöva konkurrera direkt med de andra företagen
om samma produkter. Därför har det också utvecklats ett system där alla butikerna köper från
44
════════════════════════ANALYS═══════════════════════
olika leverantörer. Det gör i sin tur att nya etablerare får svårt att knyta kontakter med bra
leverantörer eftersom de redan är upptagna.
Styrkan på leverantörskraften blir alltså olika för de olika företagen och varierar med varje
enskild relation, men rent generellt för möbelföretagen i Luleå blir den här kraften vad man
gör den till. Det är svårt att analysera om den här kraften är svag eller stark i vårt fall vilket är
en nackdel med Porters modell, i alla fall när man tittar på ett fåtal företag och inte en hel
bransch. En god relation gör att kraften inte blir något hot utan snarare en tillgång.
5.1.3 Kunder
Förhandlingsstyrkan hos kunderna är svårbestämd enligt Porters teori eftersom det finns
många kunder men också många butiker som har liknande produkter. Det finns möjlighet att
”pruta” för varje enskild kund men eftersom dom inte agerar i grupp blir det inget större tryck.
Man har mest privata kunder och säljer inte stora volymer till enskilda kunder som Kommun,
Landsting eller andra företag även om det händer. Kunderna åker ofta runt till flera butiker
men det är sällan det finns identiska varor på två ställen som gör att kunderna kan förhandla
till sig ett bättre pris. Då spelar det inte så stor roll att man kan tjäna ett par hundralappar
någon annanstans. Det är inte bara priset som avgör var kunderna handlar utan det är även
erbjudanden om fri utkörning, gratis släp och den profilering butiken har som inverkar på
valet. Kundernas styrka är att det finns mycket att välja på och om man inte tänkt sig en
specifik modell kan man alltid åka vidare. Eftersom alla butiker i studien erbjuder personlig
assistans känner man snabbt av om kunderna börjar efterfråga andra varor än det man har
hemma. Gemensamt för företagen är att man riktar in sig på kunder som är beredda att betala
lite mer för bättre produkter och låter andra ta hand om budgetsegmentet. Man anser sig ha
bra relation med kunderna och alla säger att man har byggt upp en grupp med stamkunder
vilket även McIlroy & Barnett funnit betydelsefullt. Om någon butik missar att följa en trend
och blir stående med ”gamla” modeller kan kunderna prisförhandla mer effektivt, men
eftersom konkurrensen upplevs som ganska hård håller man hela tiden bra koll på
konkurrenterna och deras utbud. Det gör att man konstant uppdaterar sig efter vad som är
gångbart på marknaden.
5.1.4 Substitut
Porter menar att substitut är en vara eller tjänst som är så lika att den kan ersätta något annat.
Men för intervjupersonerna är substitut ett hot att räkna med eftersom möbler är
sällanköpsvaror som konkurrerar om många andra varor och tjänster som kunderna
efterfrågar. Det är inte bara andra typer av möbler utan ofta helt skilda varor som inte har
något att göra med möbler. Tabell menar att Radio och TV produkter är ett speciellt viktigt
substitut. Det som framhållits särskilt i övrigt är emellertid resor som blivit ett ännu större hot
nu när skatteåterbäringen kommer redan till sommaren och inte till hösten. Man är oroad för
att pengarna nu i huvudsak går till semester eller andra utgifter som förknippas med
sommaren. Årstiderna spelar alltså också roll. Man säljer inte så mycket skinn på sommaren
och därför har vissa företag utökat sitt sortiment för att kunna möta det som efterfrågas under
olika årstider.
5.1.5 Konkurrenter
Det finns många konkurrenter i Luleå och marknaden upplevs som mättad och av vissa t.o.m.
överetablerad. Företagarna som har erfarenhet från andra orter tycker att trycket från
konkurrenter är speciellt intensiv just i Luleå. Eftersom det kommit flera nya butiker de
45
════════════════════════ANALYS═══════════════════════
senaste åren har också butikerna börjat trampa in på varandras områden mer. Enligt Porter
ökar då risken för prisdumpning och motsättningar mellan företagen på orten, men än så länge
har de negativa effekterna av fler konkurrenter inte upplevts som stora. Porter menar att
rivalitet uppstår när en eller flera konkurrenter känner sig pressade eller ser en möjlighet att
förbättra sitt läge på marknaden. Han anser också att utspel från ett företag ofta har märkbara
effekter på konkurrenterna, men då oftast i negativa termer. Flera intervjupersoner uppger att
man på något sätt är i en fas av förändring i sortimentet, t.ex. drar man ned på mindre och
billigare produkter. Att det finns många konkurrenter är inte enbart negativ för företagen, vi
har funnit att precis som i Vickers teori om Concepts of Competition leder det till utveckling
och effektivisering. Annonseringskampanjer från andra företag är inte negativt för övriga utan
snarare tvärt om. Sandberg menade att det lockar in kunder till möbelhandeln. Eftersom folk
gärna åker runt till flera butiker stimulerar annonsering från andra aktörer den egna butiken.
Konkurrenter med liknande utbud är också en tillgång eftersom man då behöver annonsera
mindre för att få samma effekt. Det kan vara en av förklaringarna till att lönsamheten inte
verkar sjunka proportionellt mot antalet nya aktörer som kommer in på marknaden. Det går i
linje med vad Cellini & Lambertini (2003) och Mantovani & Mion (2002) kommit fram till
angående ”Spillover” effekter från marknadsföring.
Figur 5.1 Tolkning av konkurrensintensiteten för företagen i vår studie (egen modell)
5.1.6 Konkurrensintensiteten
I centrum av den modell vi anpassat från Porter bildas konkurrensintensiteten som är ett
resultat av aktörernas tolkningar av strukturen (se figur 5.1). De största krafterna och hoten
kommer från konkurrenter och substitut medan förhandlingsstyrkan hos kunderna är något
svårbestämt. Priset kan inte kunderna förhandla om i särskilt stor utsträckning, förutom vid
stora köp och om exakt samma produkt finns hos flera företag. Samtidigt är det viktigt att få
en ”stamkundskrets” med nöjda och lojala kunder. Hotet från potentiella etablerare är svagt
46
════════════════════════ANALYS═══════════════════════
men kan snabbt ändras till relativt starkt beroende på vad som händer och vilken aktör som
försöker tränga in på marknaden. Förhandlingsstyrkan hos leverantörerna har ofta karaktären
av en relation snarare än ett hot eller en kraft som ökar konkurrensintensiteten. Därför är pilen
dubbelriktad. De resultat vi erhållit stämmer ganska bra överens med Osters iakttagelser:
“Interestingly, in industries with many players, there is often considerable competition but
very little direct rivalry among firms”.116 Han menar också att när antalet företag ökar
försvinner möjligheterna till koordinerat samarbete. Vidare argumenterar Oster för att i en
industri där företagen är jämnstora är konkurrensen hård.117 Därför är det inte konstigt att
konkurrensen upplevs som hård då vi fått relativt samstämmiga uppgifter om att det saknas
någon tydlig marknadsledare i Luleå, det är istället många jämbördiga konkurrenter. Det som
avviker från vad man kan förvänta sig med de uppgifter vi fått fram är att substituthotet
egentligen borde vara lågt i en industri med hård konkurrens eller överkapacitet enligt Oster.
Aktörernas uppfattning är att det alltid är ett ganska påtagligt hot i möbelbranschen, t.ex. för
att ett substitut här kan vara vilken sällanköpsvara som helst. Dessutom varierar hotet
beroende på årstid. På sommaren blir substitut ett extra stort hot speciellt för de som fokuserar
på skinnmöbler. Att skattemyndigheten beslutat att tidigarelägga utbetalningen av
skatteåterbäringen blir därför extra kännbart för möbelhandlare eftersom substituthotet är
extra starkt just då enligt flera av de intervjuade företagarna. Det är mer sannolikt att pengarna
går till semestern än en möbel i början av sommaren.
5.2 PEST - Omvärldsanalys
5.2.1 Politiska förhållanden
Det handlar inte om målinriktade insatser från staten utan mer om beslut som får
konsekvenser för möbelhandlarna. En sak som nämnts i intervjuerna är att skatteåterbäringen
nu betalas ut redan till midsommar och inte till hösten som det var förut. Det betyder att folk
troligen kommer att lägga pengarna på resor och andra saker än möbler som pengarna ofta
gick till när man fick dom till hösten. Tidigare kunde företagen annonsera om att ”köp nu och
betala i höst” när pengarna kom. Nu har den möjligheten till stor del försvunnit och innebär
ännu en barriär för en ny aktör, dessutom har ett lämpligt tillfälle att etablera sig under slutet
av sommaren nu eliminerats genom statlig politik. Ändringen av utbetalningstidpunkt för
påverkar direkt hotet från substitut och gör den kraften starkare i Porters modell. Risken är
stor att pengarna går till semestern under sommaren istället för en möbel under hösten. Det
sistnämnda är också ett bra exempel på hur en makrofaktor ganska direkt kan påverka en
mikrofaktor i IMM modellen (se teorikapitlet).
5.2.2 Ekonomiska förutsättningar
Möbelbranschen påverkas ganska starkt av hur det ekonomiska läget i landet är som helhet.
Rahko anser att ekonomiska läget i allmänhet påverkar möbeförsäljningen. Möbelbranschen
är alltså ganska konjunkturkänslig. Som historiken beskrev har även bostadsbyggandet gått i
vågor och det påverkar naturligtvis möbelförsäljningen. Idag har det börjat byggas relativt
många nya bostäder men ökningen av bostadsbyggandet berör inte Luleå där
bostadsmarknaden bedöms vara i balans118. Det gör att möbelföretagen på orten inte kan
förvänta sig någon extra försäljning till följd av bostadsbyggande som i vissa andra delar av
landet.
116 Oster, S. M, Modern Competitive Analysis - Third Edition. (New York: Oxford University Press. Inc, 1999),
s 33
117 Oster, S. M, Modern Competitive Analysis - Third Edition, s 34
47
════════════════════════ANALYS═══════════════════════
5.2.3 Sociala faktorer
Kulturella variationer i smak och liknande har förekommit i olika delar av landet men idag har
det blivit en mer homogen trend i hela Sverige. Vissa variationer i efterfrågan tycks finnas
mellan större tätorter och glesbygd men exakt vilka skillnader det skulle vara har inte kunnat
tydliggöras genom vår forskning. Det har heller inte varit något uttalat mål med uppsatsen att
identifiera dessa faktorer. En entydig bild vi fått är dock att trenderna kommer och går allt
snabbare. Inredningsprogram på TV nämns som en orsak till ökat modeintresse i
möbelbranschen. För skinnmöbler är detta inte lika kännbart även om det förekommer även
på det området. Det har blivit vanligare att folk vågar välja mer intensiva färger som sticker
ut. Om man ska relatera detta till en indirekt effekt på Porters marknadskrafter kan man tänka
sig att kundernas förhandlingsstyrka har blivit starkare med tiden då man är mer
modemedveten och ställer högre krav på vad man vill ha idag. Det påverkar i sin tur
förhållandet mellan möbelhandlare och leverantör, men att dra några större slutsatser på
området känns kanske något långsökt.
5.2.4 Teknologiska faktorer
Eftersom det i första hand är inom tillverkande företag denna faktor har betydelse har vi av
förklarliga skäl svårt att identifiera några teknologiska aspekter som skulle kunna påverka
möbelhandlarna i Luleå direkt eller indirekt. Möjligtvis att ökad produktionskapacitet i
låglöneländer resulterat i lägre inköpspriser på t.ex. skinnmöbler som Sandberg nämner. Men
någon uppenbar koppling på detta område mellan makro och mikronivå i vår IMM modell går
inte att påvisa. Det är svårt att se hur det skulle förändra konkurrensintensiteten i Luleå.
5.3 Konkurrensklimat
I möbelbranschen i Luleå har vi funnit delar ur alla fyra konkurrensklimat som Bengtsson
beskrivit i sin studie.
5.3.1 Evolutionärt konkurrensklimat
Om man först ser på symmetrin och aktiviteten i Luleå verkar det evolutionära
konkurrensklimatet vara mest passande, alltså symmetrisk passiv konkurrens. De flesta
intervjupersonerna är överens om att det inte finns något direkt ledande företag, förutom
Tabell som anser sitt EM vara ledande. Sandberg menar att man är störst just på skinn men
det finns ingen som kontrollerar hela marknaden. Produkt och marknadsinriktningar är ganska
lika även om vissa specialiserar sig mer på skinnmöbler och liknande. Konkurrensen är passiv
på så sätt att företagen agerar oberoende i konkurrensutspelet mot varandra i stor utsträckning.
När intervjupersonerna anser att de anpassar sig är det endast på ett område, nämligen priset.
Omfattningen och interaktionen mellan företag (alltså hur frekvent och intensivt man reagerar
på andras utspel) är alltså låg vilket leder till att man enligt Bengtssons teori kan klassificera
graden av aktivitet som passivt. Visserligen försöker företagen också hålla en viss distans
genom att inte ha exakt samma produkter, men utbudet är ändå relativt lika vilket gör att vi
anser att det finns stor symmetri. Flera nämner att de inte förändrar så mycket utan försöker
hitta en strategi som passar dem och köra på det, vilket klassas som oberoende ageranden.
Vidare så kan vi i möbelbranschen helt klart urskilja pågående förändringar, som än så länge
inte anses alltför omvälvande. Nya aktörer har tillkommit och det går rykten om att till
exempel IKEA ska tillkomma. Företagen tycker dock inte att förändringarna har påverkat dem
speciellt mycket, möjligen lite mindre försäljning nu när det är så många butiker. Företagen är
även medvetna om att konkurrensen blir större och större, men närheten till de andra
48
════════════════════════ANALYS═══════════════════════
företagen är inte så stor eftersom de inte aktivt konkurrerar med varandra, förutom som
tidigare nämnt i viss utsträckning priskonkurrens.
Rollfördelningen i Luleås möbelbransch är heller inte accepterad. Vissa är visserligen nöjda
med sin position men de flesta vill få en starkare ställning. Detta är särskilt tydligt gällande en
av de nya aktörerna som inte vill sluta utvecklas. De är också de som har märkt de största
motsättningarna, då något tidigare etablerat företag inte vill ha dem på marknaden eftersom de
ses som ett hot.
Bengtsson menar att en mer aktiv konkurrens är att vänta sig i detta klimat, alltså mot det
rivaliserande konkurrensklimatet. Det som tyder på det i Luleås möbelbransch beskrivs under
kommande rubrik
5.3.2 Rivaliserande konkurrensklimat
Det som präglar det rivaliserande konkurrensklimatet i Luleås möbelbransch är bland annat
att företagen verkar bli mer observanta på konkurrenterna. Visserligen använder ingen någon
form av konkurrensanalys, men flera påpekade att det går rykten om att IKEA ska etablera sig
i Haparanda eller Luleå, vilket tyder på en överblick över konkurrenssituationen. Även om
inget företag analyserar konkurrenterna på något specifikt sätt verkar företagen ha en
någorlunda överblick på sina konkurrenter, då framför allt gällande utbud och priser.
Symmetrin är som tidigare nämnd förhållandevis hög och företagen är ganska lika varandra,
även om vissa till exempel fokuserar mer på skinnmöbler. Oftast sker konkurrensen i
någorlunda samförstånd, att ”flera ska dela på kakan” som Wikström säger.
5.3.3 Revolutionärt konkurrensklimat
Även det revolutionära konkurrensklimatet har vissa sammankopplingar med möbelbranschen
i Luleå. Det vi tänker på främst är prisdumpning som några företag uppmärksammat, vilket är
en tydlig strategi som främst skadar branschen än ger företaget i fråga vinning. Det finns även
en viss misstänksamhet framför allt mot nya aktörer, där pris och produkter hos dessa inte
alltid är accepterade. Eftersom vi inte har frågat om detaljer vet vi inte om detta stämmer helt
överens med hur aktörerna tolkade situationen, men som vi uppfattat en situation kan det ha
varit så att ett företag själv anser att de agerat oberoende men en annan aktör anser att de
agerat konflikterande.
5.3.4 Samexisterande konkurrensklimat
I Luleås möbelbransch är det inte speciellt mycket som påminner om det samexisterande
konkurrensklimatet, men det finns en aspekt. Konkurrenterna agerar oftast oberoende av
varandra, det enda som de möjligen ändrar beroende av konkurrenterna är priset på en viss
produkt, men detta är sällsynt
49
═══════════════════════SLUTSATSER═════════════════════
6 SLUTSATSER
Här summerar vi studien och flätar samman de två röda trådarna i uppsatsen till en
gemensam bild. De viktigaste aspekterna från analysen presenteras och
vi redogör för de slutsatser vi kommit fram till.
Syftet med denna uppsats har varit att beskriva hur möbelföretagarna i Luleå upplever
konkurrensen på orten. Vi har presenterat och använt oss av olika teoretiska modeller som
behandlar konkurrens och hur man analyserar och tolkar en marknad. Dessutom har vi tagit
hjälp av teorier för att identifiera vad som karakteriserar konkurrensklimatet och vad som styr
och påverkar det. Företagarnas syn på nyetableringar har också behandlats. Tillsammans har
detta enligt oss givit en mycket bra grund för att kunna besvara vårt syfte med uppsatsen.
6.1 Slutsatser från IMM - Strukturen genom aktörerna
Med utgångspunkt från vår Integrerade Modell för Marknadsanalys (IMM) har vi tagit fram
en översiktmodell (se figur 6.1) vilken visar de viktigaste elementen eller områdena som
aktörerna anser viktiga för lönsamheten. Den visar att Lönsamheten
(för det aktuella
företaget) i centrum av figuren är beroende av Konkurrenterna och deras beteende. Både
företaget och dess konkurrenter är i sin tur beroende av den totala Marknadsföringen
marknaden och de Trender som är aktuella. Som ett latent hot lite utanför klustret finns
Substitut som inom möbelhandeln kan vara egentligen vilken sällanköpsvara som helst. Det
är mer indirekt kopplad till lönsamheten eftersom en vara kan vara substitut för en möbel för
vissa kunder medan det inte alls är det för andra. Det viktigaste elementet är företagets egna
Kostnader. Det illustreras genom en rektangel som bara har kontakt med företagets
Lönsamhet. Underliggande för alla andra lönsamhets element är de Makroekonomiska
faktorerna vilka kan identifieras med PEST modellen men som har en mer abstrakt påverkan
på de inre elementen. Figuren illustrerar vilka områden som interagerar/överlappar varandra
och storleken på elementen är en tolkning av aktörernas upplevelse av deras betydelse.
Figur 6.1 Strukturen genom aktörernas tolkningar - Översiktsmodell för lönsamhet (egen modell).
50
═══════════════════════SLUTSATSER═════════════════════
Det kan verka konstigt att varken leverantörsförhållanden, kunder eller etableringshot finns
representerade i modellen. Men modellen är en beskrivning av de viktigaste elementen och de
element som inte finns med ingår också delvis i de som finns illustrerade. Angående
leverantörer blir slutsatsen att det inte är något vår uppdragsgivare och dess konkurrenter
behöver oroa sig för i dagsläget, eftersom samtliga ansåg sig ha goda relationer och
tillförlitliga leverantörer så elementet kan sägas ligga lite mer i bakgrunden. Kunderna är
givetvis viktiga för att man ska kunna sälja något men eftersom tillströmningen i huvudsak är
beroende på hur man hanterar trender, konkurrenter och marknadsföring är det inte ett primärt
element i vår modell och finns därför inte med. Etableringshotet är svagt från företag som
skulle kunna bli direkta konkurrenter medan det är lite starkare från t.ex. IKEA som dock i
huvudsak förutspås ge en positiv effekt på marknaden och lönsamheten. Aktörerna påverkar
det svaga etableringshotet främst genom önskemål om egna leverantörer, vilket gör det svårt
för utomstående utan kontakter att etablera sig. Man kan också säga att god kontroll på
konkurrenter och marknadsföring gör att man snabbt identifierar etableringshot som kan
sänka lönsamheten.
Det bör framhållas att vår modell är speciellt konstruerad utifrån den situation vi analyserat.
Detta gör att översiktsmodellen kanske inte alls är giltig för andra företag eller branscher utan
är en specifik modell som beskriver vad vi kommit fram till i vår uppsats.
6.2 Slutsatser från Aktörstråden - Föreställningar genom aktörerna
Den slutsats vi drar är att konkurrensklimatet kan klassificeras som evolutionärt i Luleås
möbelbransch. Det finns inte något direkt ledande företag, produkt och marknadsinriktning är
förhållandevis lika. Företagen agerar i stort sett oberoende, förutom i sällsynta fall gällande
prissättning, vilket gör att vi kan klassificera det som passivt. På så vis skulle vi kunna
kategorisera konkurensklimatet som endast evolutionärt. Vi anser dock att det finns aspekter
från alla konkurrensklimat i Luleås möbelbransch vilket vi inte kan förbise. Vi vill därför inte
indela konkurrensen enbart i evolutionärt konkurrensklimat, eftersom vi anser att
konkurrensklimatet i Luleå är mer varierat än så. Vi anser därför det är mer passande med en
cirkel i figuren (se figur 6.2 på nästa sida), som visar vart tyngdpunkten ligger.
51
═══════════════════════SLUTSATSER═════════════════════
6.3 Integrerade slutsatser
Den översiktliga lönsamhetsmodellen
(strukturen genom aktörerna) sätts in i konkurrensklimatet och
kombinerar ihop våra två röda trådar genom uppsatsen.
Figur 6.2 Holistisk Modell (HM) som visar vilket konkurrensklimat lönsamhetsmodellen/företaget/marknaden
befinner sig i och förväntat rörelseriktning (klimatförändring)
Aktörernas föreställningar är att konkurrensen fungerar bra i Luleå. Det finns många aktörer
och stort utbud för kunden att välja på. Av aktörernas beskrivningar kan man se en marknad
som är under utveckling vilket passar in på det evolutionära perspektivet i Bengtssons modell.
Som figur 6.2 visar har vi tolkat intervjupersonernas föreställningar om marknaden som att
det finns en tendens att klimatet vandrat från tidigare samexistens till evolutionärt nu och
troligtvis fortsätter utvecklingen mot ett mer rivaliserande konkurrensklimat i framtiden. Figur
6.2 är alltså slutresultatet av hela uppsatsarbetet och knyter ihop de två röda trådar som
beskrivs i dispositionen.
Vi har också kunnat konstatera att en eventuell etablering av MIO eller IKEA inte alls har de
negativa konsekvenser man först skulle kunna tro. Företagarna är ganska eniga om att
framförallt IKEA skulle bidra till ökad kundtillströmning och vara en stimulerande effekt på
marknaden trots att konkurrensklimatet redan är hårt på grund av de många aktörerna.
52
═══════════════════════SLUTSATSER═════════════════════
6.4 Avslutande diskussion
Här diskuterar vi uppsatsen som helhet och ger uttryck för våra egna tolkningar och
reflektioner i lite mer spekulativa termer.
När vi inledde arbetet med den här uppsatsen angående konkurrens ansåg vi ämnet vara
förhållandevis enkelt. Under arbetets gång har vår bild av konkurrens blivit mer komplicerat
eftersom vi kombinerar strukturella beskrivningar utifrån tolkningar av aktörerna med att
förstå föreställningar om konkurrens genom aktörerna. Våra tolkningar har gett upphov till
nya modeller som här kommer diskuteras lite utförligare.
Vi har visat att en modifierad modell av Porters femkraftsmodell fungerar utmärkt som
analysverktyg även när man baserar input i modellen i huvudsak genom intervjuer och
företagares tolkningar av konkurrensen. Den har varit till stor hjälp för att identifiera och
strukturera upp en bild av marknaden i Luleå. Vi tycker alltså att den fungerar bra även som
ett praktiskt instrument. Att sedan integrera den med PEST modellen till det vi kallar IMM
har gjort att vi dessutom får ett bättre helhetsperspektiv. Det tycker vi är viktigt eftersom
mikronivån i ekonomin är beroende av makronivån även om själva sambandet inte är helt
enkelt att beskriva. Med hjälp av dessa modeller har vi kunnat tolka hur intensiv konkurrensen
är på orten och vilka krafter som har störst betydelse för möbelhandeln i Luleå.
Enligt Porter är konkurrensstrategins mål att hitta en position i branschen där man bäst kan
försvara sig mot alla krafterna, eller påverka dem till sin fördel. Möbelföretagen på orten bör
alltså enligt modellen fokusera på att möta hoten från substitut och konkurrenter. Det har man
delvis redan gjort genom att differentiera sig och anpassa sortimentet. Eftersom dessa krafter
är så starka finns det också mycket att vinna för det företag som på ett nytt och effektivt sätt
kan positionera sig så att dessa krafter försvagas för det enskilda företaget. Men eftersom
konkurrens är betydligt mer komplicerat än vad modellen ger sken av ska man inte basera
hela sin strategi efter detta, men det kan vara en hjälp för att synliggöra situationen på
marknaden.
Modellen
(Figur
6.1) som visar strukturen genom aktörernas tolkningar
(eller
översiktsmodellen för lönsamhet) visar en struktur som vi tror är ganska bestående. Vi har
inte genom intervjuerna funnit något som tyder på att relationerna till leverantörerna skulle
förändras, vilket gör att detta element även fortsättningsvis kommer ligga i bakgrunden. Vår
modell bygger på de etablerade företagens perspektiv och därför kan elementen få annan
betydelse utifrån en ny aktörs perspektiv som vill försöka komma in på marknaden,
exempelvis skulle troligtvis elementet leverantörer få större betydelse för en nyetablerare.
Gällande kunderna är själva förhandlingsstyrkan inte speciellt stark men förhållandet är
viktigt. Någonting som kan göra att kundernas förhandlingsstyrka ökar skulle kunna vara om
butikerna säljer exakt samma produkter, men eftersom det kräver inköp från samma
leverantör anser vi den utvecklingen osannolik. Angående substitut finns ett ganska latent hot
från substitut och kraften måste därför bedömas som stark. Det är dessutom svårt att möta den
här kraften eftersom substitutet kan vara i princip vad som helst som känns viktigt för kunden
och som kostar lite mer pengar. Aktörerna har alltså svårt att påverka den här kraften, vilket vi
bedömer de kommer att ha i framtiden också. Det företagen kan göra för att stärka hela
branschen är t.ex. genom den ”spillover-effekt” som vissa företagare noterat. På så vis är
alltså konkurrenterna, som är ett stort element i figuren, ett hot mot egna företagets försäljning
men samtidigt en stimulans. Det finns alltså både för och nackdelar med flera konkurrenter, vi
anser fördelarna överväger nackdelarna. Det vi tycker oss ha funnit genom intervjuerna är att
53
═══════════════════════SLUTSATSER═════════════════════
företagen har effektiviserat och strukturerat om sig, troligen tack vare konkurrensen. Det går i
linje med Vickers hypotes att konkurrensen tvingar fram interna effektiviseringar inom
organisationer. Ett exempel är att de flesta företagen nämner att de minskar eller slopar
försäljningen av mindre ”accentprylar”, eftersom den tid som det tar för att hjälpa kunderna
att bestämma sig istället kan användas till att hjälpa en kund som ska köpa en dyr möbelsoffa.
Eftersom det tar ungefär lika lång tid att sälja en liten billig produkt som en stor möbel är det
mer kostnadseffektivt att dra ner på ”accentprylarna”.
Man kan även spekulera i att det kan vara en mer eller mindre medveten strategi för att
anpassa sig om IKEA eventuellt skulle etablera sig i Luleå. Styrkan på etableringshindren
måste bedömas individuellt för varje potentiell aktör som försöker etablera sig. Men över lag
måste slutsatsen bli att kraften är ganska svag eftersom hotet från nya etableringar är lågt och
de som eventuellt kommer uppfattas inte som något stort hot för vår uppdragsgivare och de
närmsta konkurrenterna. De etablerade aktörerna påverkar det svaga etableringshotet främst
genom önskemål om egna leverantörer, vilket gör det svårt för utomstående utan kontakter att
tränga in på marknaden. En stor kassa är också ett krav för att kunna slå sig in på marknaden,
men för någon av kedjorna eller IKEA är detta inget problem. Om IKEA kommer skulle ett av
de etablerade möbelföretagen kunna samarbeta med IKEA. Man kan rekommendera kunder
att köpa från IKEA när inte produkten som kunden vill ha finns i sortimentet (exempelvis
hatthyllor), mot den ersättningen att IKEA agerar likadant när de inte har produkten ifråga
(exempelvis dyrare möbelsoffor).
Vår bedömning är att man nu snart nått en gräns i Luleå där fler aktörer inte ger en tillräcklig
ökning av den positiva stimulansen för att kunna upprätthålla lönsamheten, det skulle
troligtvis påverka lönsamheten negativt. Enda möjligheten att nyetableringar leder till något
positivt framöver, som vi ser det, är att dessa företag även ökar kundunderlaget, alltså lockar
till sig kunder från ett större område utanför Luleå. Det är troligen bara IKEA som i dagsläget
skulle kunna fylla den funktionen.
Angående vår slutgiltiga holistiska modell, HM (figur 6.2), har vi inte tidigare funnit någon
modell som kombinerar alla de aspekter som aktörernas föreställningar har givit oss i denna
studie. Angående förändringen över tid är det svårt att dra slutsatser om våra tolkningar
stämmer, eftersom vi endast genomfört intervjuer vid en tidpunkt och inte med några års
mellanrum vilket skulle vara en fördel för att tydligare se förändringar över tiden. Genom
aktörernas föreställningar om konkurrensen har vi kunnat sluta oss till några plausibla
tolkningar av eventuella tendenser för klimatutvecklingen.
Det evolutionära konkurrensklimatet är det konkurrensklimat som företagarnas upplevelser
påminner mest om. Vissa tendenser mot rivaliserande konkurrensklimat finns också, bland
annat en god överblick över konkurrenternas utbud och priser, vilket företagarna ibland
anpassar sig efter idag. Samtidigt inriktar sig flera på det egna företagets strategi och tar inte
så stor hänsyn till konkurrenterna, vilket talar för att rivaliserade konkurrens inte kommer
uppstå. Framtiden är alltså svår att förutspå, men vi tror att ett evolutionärt konkurrensklimat
kommer att fortsätta dominera flera år framöver, sedan eventuellt en övergång mot ett mer
rivaliserande konkurrensklimat vilket pilen i figur
6.2 visar. En övergång mot ett mer
samexisterande klimat verkar mindre troligt, bland annat eftersom nya aktörer tillkommit och
det inte finns utrymme för att agera inom egna marknadsområden. Däremot tror vi att det
tidigare kan ha funnits en högre grad av samexisterande. Detta grundar vi på att någon aktör
har motsättningar mot Möbelhuset Skinnmöbler sedan de tillkommit med snarlikt utbud.
Detta tyder på att något företag upplevt en tid då företagen inte gick in på varandras områden
54
═══════════════════════SLUTSATSER═════════════════════
utan höll sig till sina egna
”revir”. En annan möjlig tolkning skulle kunna vara att
möbelbranschen befunnit sig i samexistens men att nya aktörer brutit de mönster och normer
som fanns. Kontentan blir i vilket fall som helst att samexistensen som konkurrensklimat inte
längre har någon större kongruens med aktörernas uppfattning om Luleås möbelbransch.
Bengtssons modell visar att konkurrensklimatet kan vända tillbaka mot ett klimat som inte är
förväntat. Detta kan vi heller inte bortse ifrån, exempelvis spekulerar Tabell (butikschefen hos
EM) att Möbelhuset Skinnmöbler möjligen kommer att försvinna i framtiden. Skulle de bli
uppköpta av någon aktör skulle eventuellt företagen bli asymmetriska mot varandra och
passiva, där aktörerna hittar egna marknadsområden att verka inom. Alltså en tillbakagång
mot samexistens, men denna utveckling ser vi som mindre trolig av de tolkningar vi gjort från
aktörernas utsagor.
Avslutningsvis vill vi påpeka att uppsatsarbetet varit intressant och att vi har lärt oss mycket
angående konkurrens som vi inte var medvetna om innan. Vi hoppas att vår uppdragsgivare
och övriga företag som deltagit i studien kunnat utvinna ny kunskap eller se saker ur ett annat
perspektiv med hjälp av vår uppsats. Det är naturligtvis på gränsen till omöjligt att försöka
leverera ny kunskap till någon som jobbat många år inom möbelbranschen, men vår uppsats
har förhoppningsvis tillfört insikter om konkurrens och hur man kan tolka, beskriva och
analysera det. Det mesta är säkert redan intuitivt känt bland möbelhandlare genom erfarenhet,
men genom våra modeller och slutsatser har konkurrensen förhoppningsvis konkretiseras på
ett tydligt sätt.
6.5 Förslag till fortsatt forskning på området
Det skulle också vara intressant att se om andra branscher ger liknande resultat när man låter
företagsledare tolka sin situation, och sedan analysera det med hjälp av det vi kallar HM
modellen. Är de förhållanden vi kommit fram till unika för möbelhandlare eller Luleå i sig?
Visar andra branscher liknande mönster när man undersöker hur företagare tolkar sin situation
på det sätt vi gjort?
Vi tycker det var intressant men komplicerat att kombinera strukturella beskrivningar utifrån
tolkningar av konkurrensen med teorier om vad som styr karaktären på konkurrensen. Vi tror
att mer forskning på detta område kan ge en mer korrekt beskrivning av hur konkurrens
fungerar i praktiken eftersom aktörernas tolkningar av sin situation också bidrar till att
påverka hur klimatet utvecklas. Det fanns mycket mer vi skulle vilja undersöka inom detta
område, men av förklarliga skäl kan man inte i en kandidatuppsats gå lika djupt och brett som
vi hade önskat även om vi är nöjda med vårt resultat. Vi anser att vi lyckats fånga upp och
beskriva många viktiga aspekter av vad modern konkurrensforskning handlar om. Men det
kan vara ett förslag till de som tänkt skriva en magisteruppsats att utforska mer ingående.
Intressant är också om det skulle gå att kombinera en omfattande process med insamling av
både kvantitativa och kvalitativa data för att göra en större analys av vår problemformulering.
55
════════════════════SANNINGSKRITERIER═════════════════
7 SANNINGSKRITERIER
Som avslutning diskuterar vi uppsatsens vetenskaplighet
med avseende på tillförlitlighet, giltighet och intersubjektivitet.
7.1 Tillförlitlighet
Vid en kvalitativ studie som denna finns en medvetenhet om att människor inte är statiska,
utan kan ändra uppfattning om saker. I ämnet som den här uppsatsen har studerat, nämligen
konkurrens, har vi visat att förändring är en naturlig utveckling. Detta gör att studien inte kan
upprepas med samma resultat, reliabilitet kan inte uppnås. För att ändå nå tillförlitlighet i
studien krävs enligt Trost att läsaren ska kunna utläsa hur vi har tolkat informationen, därav
kunna göra en bedömning om de uppfattar situationen likadant eller på något annat sätt. 119
Vi anser att vår uppsats har en hög tillförlitlighet enligt detta synsätt, eftersom vi tydligt
framfört hur intervjupersonerna svarat i empirin och hur vi tolkat intervjumaterialet mot teorin
i analysen samt slutsatserna.
7.2 Giltighet
I denna kvalitativa studie var angreppssättet under vissa delar, främst i slutet, induktivt vilket
innebär att teorier och modeller inte prövas utan genereras. Validitet kan inte användas som
sanningskriterium i vår uppsats eftersom validitet innebär att frågorna mäter det man vill att
de ska mäta,120 vi eftersträvar istället en förståelse för aktörernas subjektiva verklighet.
Men giltighet är ändå ett begrepp som är viktigt inom induktiva kvalitativa studier,
precisionen är viktig. Skillnaden mot att mäta det man vill mäta är att vid kvalitativa studier
menas att intervjuledaren har uppfattat vad intervjupersonen menar.121 Vi anser att vår uppsats
har hög giltighet enligt dessa värderingar. För att vara säkra på att vi verkligen har förstått vad
intervjupersonerna sagt har vi ofta ställt öppna följdfrågor som till exempel ”hur menar du
då”? Detta anser vi leder till ökad giltighet genom att vi kontrollerar informationen vi får.
7.3 Intersubjektivitet
Intersubjektivitet innebär kortfattat att de tolkningar som har gjorts kan accepteras av
intervjupersoner och andra bedömare, exempelvis andra forskare. En möjlighet att uppnå detta
är att intervjupersonerna får en sammanfattning av materialet. Problemet med detta är dock att
acceptansen är svår att tolka, eftersom den kan höra samman med om de personer som har
studerats är smickrade eller hotade av resultatet, alltså om de tolkar resultatet som positivt
eller negativt för dem.122 Jensen är även skeptisk till att återföra utskrivna intervjuer till
intervjupersonerna, eftersom de kan utnyttja situationen för att nå egna mål i
119 Trost, J. Kvalitativa intervjuer, s 99-102
120 Dahmström, K. Från datainsamling till rapport, s 263
121 Trost, J. Kvalitativa intervjuer, s 100-101
122 Johansson-Lindfors, M. Att utveckla kunskap, s 166-167
56
════════════════════SANNINGSKRITERIER═════════════════
organisationen.123 Vi anser att säkerhetsställa intersubjektiviteten genom att
intervjupersonerna accepterar resultatet är en osäker metod för att säkerställa
intersubjektivitet. Vi har därför inte gjort någon sådan sammanfattning till respondenterna. Vi
har istället, som nämnt i kapitel 7.2, fokuserat på att förstå vad de menade med sina uttalanden
via följdfrågor. För andra bedömare beror intersubjektiviteten till stor del på hur beroende på
det sätt som empiri och teori har redovisats. 124 Detta berörde vi i kapitel 7.1, vi har i empirin
redovisat intervjupersonernas upplevelser av konkurrensen på ett utförligt sätt, för att sedan
tolka dessa mot teorin i analysen och slutsatserna. Vi anser att möjligheten för andra att
bedöma våra gjorda tolkningar är stora.
123 Jensen, T. N. Översättningar av konkurrens i ekonomiska laboratorier:Om ekonomiska teoriers förenkling,
komplexitet och fördunkling i hälso- och sjukvården, s 117
124 Johansson-Lindfors, M. Att utveckla kunskap, s 167
57
═══════════════════KÄLLFÖRTECKNING═══════════════════
8 Källförteckning
Andersson, S. (1979). Positivism kontra Hermeneutik. Göteborg: Korpen.
Backman, J. (1998). Rapporter och uppsatser. Lund: Studentlitteratur.
Bengtsson M. (1994). Konkurrensklimat och dynamik: en studie av interaktion mellan
konkurrenter (avhandling för doktorsexamen, Umeå Universitet).
Bryman, A. (2002). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber Ekonomi.
Camic, P. Rhodes, J. Yardley, L. (2003). Qualitative research in psychology : expanding
perspectives in methodology and design. Washington: American Psychological Association.
Dahmström, K. (2000). Från datainsamling till rapport. Lund: Studentlitteratur.
Ejvegård, R. (2003). Vetenskaplig metod. Lund: Studentlitteratur.
Eriksson, J. (2004). Branschinteraktion och institutionell förändring : omvandling i två
livsmedelsbranscher (avhandling för doktorsexamen, Umeå Universitet).
Fearn, N. (2003). Att tänka som en filosof. Uddevalla: Albert Bonniers Förlag.
Franke-Wikberg, Sigbritt, m. fl. (1994). Vetandets vägar. Lund: Studentlitteratur.
Haywood, P. (1998). DIYPR - The Small Business Guide to ‘FREE’ Publicity. London: B T
Batsford Ltd.
Holme, Idar Magne m.fl. (1986). Forskningsmetodiken. Lund: Studentlitteratur.
Jensen T. N. (2004). Översättningar av konkurrens i ekonomiska laboratorier: Om
ekonomiska teoriers förenkling, komplexitet och fördunkling i hälso- och sjukvården
(avhandling för doktorsexamen, Umeå Universitet).
Johansson-Lindfors, M. (1993). Att utveckla kunskap: om metodologiska och andra vägval
vid samhällsvetenskaplig kunskapsbildning. Lund: Studentlitteratur.
Krugman, P. (1999). Development, Geography and Economic Theory. Massachusetts: MIT
Press.
Lincoln, Y. S. & Guba, E G. (1985). Naturalistic inquiry. Beverly Hills, Calif: Sage.
Mintzberg, H. Quinn, J. Ghoshal, S. (1998). The strategy process, London : Prentice Hall.
NUTEK R 1997:54. Svensk möbelindustri - kompetens, kontaktnät och konkurrenskraft.
Stockholm: Närings- och teknikutvecklingsverket.
Oster, S. M. (1999). Modern Competitive Analysis - Third Edition. New York: Oxford
University Press, Inc.
58
═══════════════════KÄLLFÖRTECKNING═══════════════════
Porter, M. E. (1983). Konkurrensstrategi. Uddevalla: ISL Förlag.
Prismas Främmande Ord. (2001). Stockholm: Nordstedts Ordbok.
Shelby, D. H. (2000). A General Theory of Competition. London: Sage Publications, Inc.
Spradley, J. (1979). The ethnographic interview. New York: Holt.
Sveningsson, M. Lövheim, M. Bergquist, M. (2003). Att fånga nätet : kvalitativa metoder för
Internetforskning. Lund: Studentlitteratur.
Thurén, T. (1986). Orientering i källkritik - Är det verkligen sant? Stockholm: Esselte
Studium.
Thompson, J. L. (2003). Strategic Management. Fourth Edition. Thomson Learning.
Trost, J. (1997). Kvalitativa intervjuer. Lund: Studentlitteratur.
Vedfelt, O. (2001). Omedveten intelligens. Stockholm: Bokförlaget Natur och Kultur.
VINNOVA VR 2001:41. Storskalighet och småföretagande - en studie av strategiska grupper
inom svensk möbelindustri. Stockholm: Verket för innovationssystem.
ARTIKLAR
Anderson, A. M. (1999). Konkurrensintensiteten på marknader - Vad påverkar den?,
Working papers in Economics no 16, Institutionen för Nationalekonomi med statistik,
Göteborgs Universitet. URL: http://swopec.hhs.se/gunwpe/papers/gunwpe0016.pdf (2005-05-
12)
Cellini, R. & Lambertini, L. (2003), Advertising with Spillover Effects in a Differential
Oligopoly Game with Differentiated Goods, Working Papers 430, Universita degli Studi di
Bologna. URL: http://www.dse.unibo.it/wp/430.pdf (2005-05-03)
(Publicerad i: Central European Journal of Operations Research, December 2003, v. 11, iss. 4, pp. 409-23)
Mantovani, A & Mion, G. (2002), Advertising and endogenous exit in a differentiated
duopoly, Working Papers 455, Universita degli Studi di Bologna.
McIlroy, A & Barnett, S. (2000). “Building customer relationships: do discount cards work?”
Managing Service Quality, s. 347-355.
Porter, M. E. (1990). ”The competitive advantage of nations”, Harvard Business Review, 90-
2, s. 73-95.
Sellstedt, B. (2002). Metodologi för företagsekonomer - Ett försök till positionsbestämning,
SSE/EFI Working Paper Series in Business Administration No 2002:7, Handelshögskolan i
59
═══════════════════KÄLLFÖRTECKNING═══════════════════
Sun, L. (1998), “Beyond the invisible hand: a case for moderate competition”, International
Journal of Social Economics. 25:1, s 5-15.
Vickers, J. (1995), “Concepts of Competition”, Oxford Economic Papers, Oxford University
Press, vol. 47(1), s. 1-23.
INTERNET
Boverket, Bostadsmarknaden år 2004-2005,
Konkurrensverket, Konkurrensen i Sverige 2004,
Möbelhuset Skinnmöbler AB, www.mobelhuset.nu, (2005-04-21)
The Economist (17 Feb 2005), Business Schools - Bad for Business?,
TMF Trä- och Möbelindustriförbundet. http://www.traindustrin.org, (2005-04-21)
TMF Trä- och Möbelindustriförbundet. Presentation av Svensk Möbelindustri,
&document=1747, (2005-04-19)
INTERVJUER
Intervju, Asko Rahko; VD, Möbelhuset Skinnmöbler, 2005-04-20
Intervju, Tommy Wikström; Vice VD, Wika Möbler, 2005-04-25
Intervju, Mikael Sandberg; VD, Skinnexpo; 2005-04-25
Intervju, Patrik Tabell; Butikschef, EM, 2005-05-09
60
═══════════════════KÄLLFÖRTECKNING═══════════════════
ÖVRIGA VETENSKAPLIGA STUDIER
Istället för att uppfinna hjulet flera gånger har vi givetvis tittat på hur studenter gjort
tidigare. Här listar vi de uppsatser som i huvudsak inspirerat och givit idéer till allt ifrån
struktur, innehåll, källor, exempel på intervjufrågor, upplägg, genomförande och layout.
Amtun, M. & Larsson, K. (2003). En strategisk branschanalys "över" svenskt inrikesflyg.
(Kandidatuppsats). Växjö Universitet, Institutionen för Företagseknomi.
Andersson, C., Rassmuson, L. & Wettergren, N. (2003). Konkurrensanalys i detaljhandeln -
mot bakgrund av Zaras nyetablering på den svenska marknaden. (Kandidatuppsats). Lunds
Universitet, Företagsekonomiska Institutionen.
Feith, S., Ljungberg, E. & Tufvesson, H. (2002). Mindre leverantörers konkurrenssituation
inom dagligvarubranschen. (Magisteruppsats). Lunds Universitet, Företagsekonomiska
Institutionen.
Glaas, H. & Nordberg, S. (2003). Nya aktörers inverkan på konkurrensklimatet - en studie om
bankmarknaden i Umeå. (Magisteruppsats). Umeå Universitet, Institutionen för
Företagsekonomi.
Pettersson, J & Plym-Forshell, L. (2003). Irrationalitet i en offentlig upphandling? - En
fallstudie av konkurrenssituationen inom branschen för fysisk transportinfrastruktur.
(Magisteruppsats). Umeå Universitet, Institutionen för Företagsekonomi.
Ulver, S. (2003). Dagligvaruhandelns Egna Varumärken (EVM) - och dess
marknadsstrukturella konsekvenser på den svenska marknaden. (Magisteruppsats). Lunds
Universitet, Företagsekonomiska Institutionen.
61
══════════════════BILAGA 1 - Intervjufrågor══════════════════
Intervjufrågor
1 ”Uppvärmingsfrågor”
Hur kom du till den här branschen?
Utbildningsbakgrund?
Hur länge har du arbetat i företaget?
Inom möbelbranschen?
Vad har du för position i företaget? Arbetsuppgifter?
Hur många anställda har ni?
2 Aktörsinriktade frågor
Vad innebär begreppet konkurrens för dig?
Hur upplever du konkurrenssituationen?
1. Är du nöjd med er position på marknaden? Varför, varför inte?
2. Anser du att andra företag anpassar sig efter era strategier? Hur, på vilket sätt?
(Måste ni ändra strategin då?)(Hur frekvent brukar detta ske)
3. Anser du att konkurrensen har förändrats över tiden du arbetat här? På vilket sätt?
4. Anser du att det finns något särskiljt som urskiljer konkurrensen i möbelbranschen
i just Luleå/Norrland? Hur, på vilket sätt?
5. Vad anser du om lönsamheten i möbelbranschen i Luleå idag? Finns det planer på
att expandera eller minska verksamheten?
6. Vilka faktorer är viktigast för er lönsamheten?
7. Är marknaden tillräckligt stor för de företag som finns?
Vilka anser du är era främsta konkurrenter? Varför?
1. Anser du att det finns något ledande företag på branschen, eller finns det
många jämbördiga företag?
2. Finns det något företag som har mycket större resurser än övriga företag?
3. Skiljer ert produktutbud mellan er och era konkurrenter? Har ni samma eller
olika produktinriktning?
4. Har ni samma eller olika marknadsinriktning?
5. Anser du att ni har någon/några konkurrensfördel gentemot era konkurrenter?
Varför?
6. Använder ni er av konkurrentanalyser? Hur, på vilket sätt?
7. Tror du samma företag som idag kommer att finnas kvar om t.ex. 10 år?
Varför, varför inte? Vilka nya aktörer tror du kan tillkomma? Varför, varför
inte? Utgör dessa ett hot för er? Tror du det kommer ske andra förändringar
inom möbelbranschen?
8. Hur skulle ni uppfatta nya företag inom möbelbranschen? Varför?
På vilket sätt konkurrerar ni med/mot varandra?
1. Anpassar ni er strategi efter konkurrenterna? Varför, varför inte? Om ja, hur? (Hur
svarar konkurrenterna?) (Hur frekvent brukar detta ske?)
2. Anser du att andra företag anpassar sig efter era strategier? Hur, på vilket sätt?
(Hur svarar ni)(Hur frekvent brukar detta ske)
3. Anser du att det finns motsättningar mellan företagen i branschen? Hur, på vilket
sätt?
4. Anser du att det finns företag som konkurrerar på sådant sätt att alla företagen i
branschen skadas?
62
══════════════════BILAGA 1 - Intervjufrågor══════════════════
5. Försöker ni distansera er från era konkurrenter? På vilket sätt?
6. Hur tycker du ert sortiment skiljer sig från konkurrenterna? Vilka likheter?
7. Vilka andra likheter och olikheter anser du ditt företag har gentemot
konkurrenterna?
8. Hur omfattande anser du att konkurrensen är?
9. Samarbetar ni med någon konkurrent? På vilket sätt i så fall? Vad anser du det
finns för fördelar/nackdelar med samverkan? Gör ni inköp tillsammans med någon
konkurrent?
10. Hur upplever ni konkurrensen från IKEA?
11. Varför tror du att IKEA inte har någon butik i Luleå?
12. Hur stor försäljning tror ni de säljer via postorder till kunder i Luleå?
3 Strukturinriktade frågor
Etableringshinder: Anser du att det är svårt att ta sig in i möbelbranschen i Luleå? Hur,
på vilket sätt?
1. Stordriftsfördelar? Produktdifferentiering (starka varumärken)?
2. Kapitalbehov? Omställningskostnader (kostnader för att byta leverantör)?
3. Kostnadsolägenheter (lokalisering, patenterade möbler, erfarenhet)?
4. Statlig Politik (begränsningar alt. subventioner)?
5. Är det höga kostnader för nedläggning om man lämnar branschen?
(utträdeshinder)
Leverantörer: Hur ser era relationer ut med era leverantörer?
1. Vilka tycker du är era viktigaste leverantörer?
2. Finns stora skillnader mellan pris, kvalité och service mellan leverantörer?
3. Finns det flera leverantörer att välja bland eller bara ett fåtal? Säljer dessa även till
konkurrenterna?
4. Kan ni påverka leverantörernas prissättning?
5. Kan ni enkelt byta leverantör om ni får ett bättre erbjudande?
6. Varför har ni valt era leverantörer?
Kunder Hur ser era relationer ut med era kunder?
1. Vilka kundgrupper inriktar ni er på? Är det samma som era främsta
konkurrenter? Varför, varför inte? Är ett fåtal kunder de som företaget säljer
främst till? Kan de påverka priset? Finns det risk att de köper från någon
konkurrent om ni inte sätter väldigt lågt pris?
2. Kan era kunder påverka priset? Olika mellan olika kundgrupper?
3. Finns någon rabatt/bonus för regelbundna kunder? Hur ser den ut i så fall?
4. Har du uppfattat att efterfrågan ändras beroende på mode, smak? Hur på vilket
sätt
Substitut Finns det några substituthot anser du?
Vad anser du vara den främsta substitutprodukten mot ert företag?
Samarbetar ni med andra i branschen för att stärka branschens ställning mot
substitutprodukter?
63